Prof Magazine n°45 mar/avr/mai 2020
Prof Magazine n°45 mar/avr/mai 2020
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°45 de mar/avr/mai 2020

  • Périodicité : trimestriel

  • Editeur : Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles

  • Format : (200 x 275) mm

  • Nombre de pages : 44

  • Taille du fichier PDF : 3,7 Mo

  • Dans ce numéro : dossier leadership partagé, le retour du collectif ?

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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DoSSIER Le troisième, ce sont les DCO. À priori on ne voit pas comment un co-contractant représentant de l’autorité publique peut soutenir, mais quand le plan devient un contrat signé, la direction peut dire à son équipe  : « Nous devons avancer et ceci n’a rien à voir avec je ne sais quelle forme d’autoritarisme… Nous sommes collectivement engagés et dans trois ans nous devrons rendre compte sur cette logique de progrès dans laquelle nous nous engageons. » Et ça, je vous assure, ça change la donne dans l’exercice de l’autorité qu’on appelle ici leadership. Partager le leadership, d’accord, mais aussi les valeurs, non ? À cet égard, je pense que s’est opérée ici une double clarification. La première, ce sont les sept objectifs d’amélioration du système éducatif  : ils ont un contenu de valeurs. Ce ne sont pas de simples objectifs technocratiques. Bien sûr, derrière, il y a des conceptions implicites du bien commun, comme derrière toute morale. Notre discours à nous, agents de changement, a été de dire aux directions que ce sont d’abord ces objectifs qu’elles doivent porter en interne. C’est un principe de nécessité morale  : on ne peut pas admettre les 41% de taux de redoublement à 15 ans. Des gens peuvent encore dire Je n’y crois pas ou Je le refuse. Il n’y a pas de magie  : on n’obtient pas un consensus comme ça. Mais il y a un contenu de valeurs dans ces objectifs. Après, que des gens ne s’y reconnaissent pas, ou refusent de s’y reconnaitre, c’est une autre question. Il y a un deuxième contenu de valeurs, inhérentes au processus lui-même  : la responsabilité, la redevabilité, la vérité des résultats, l’autonomie, dans une certaine mesure. Dans les formations, j’ai chaque fois tenu ce discours  : le dispositif lui-même est porteur de cette valeur. Est-ce que ça suffit ? Non, bien sûr… « C’est l’occasion d’une revalorisation du métier » Pierre Waaub a pris part aux travaux préparatoires au Pacte, côté syndical, et en suit les évolutions. Il invite à s’emparer du « pouvoir d’agir » créé par les plans de pilotage. Pierre Waaub  : « Pour la première fois, il y a du pouvoir d’agir donné aux enseignants. Et il faut qu’ils s’en emparent, collectivement ! 18 Enseignant chargé de mission à la CGSP et au SEL-SETCa, mais aussi militant au sein de Changements pour l’Égalité, Pierre Waaub estime que plus que jamais le rôle des directions est d’impliquer les équipes. PROF  : Quel est l’enjeu, pour les directions ? Pierre Waaub  : Pour moi l’enjeu c’est que la direction comprenne qu’il y a dans son équipe des compétences à mobiliser. C’est en les valorisant et en créant du travail d’équipe autour de ça qu’on va faire en sorte qu’une équipe s’engage. Si on veut que ça change dans les pratiques, il faut impliquer l’équipe, et ça se fait plus au départ des enseignants qu’au départ de la direction. PROF/FWB Quelles sont les conditions de réussite ? Parce qu’il ne suffit pas de décréter les pratiques collaboratives… Pour la première fois, il y a du pouvoir d’agir donné aux enseignants. Et il faut qu’ils s’en emparent, collectivement ! La première des conditions, c’est d’arriver à faire équipe. C’est pour ça qu’il y a besoin d’un leadership partagé, qui est en partie la responsabilité de la direction  : on ne fait pas équipe par miracle. Mais il faut qu’il y ait vraiment la place pour faire quelque chose, pour que ce soit crédible, parce que c’est du temps de travail, et pas un peu ! Ça peut marcher si les enseignants voient ce qu’ils ont à y gagner, dans leur métier. C’est l’occasion d’une revalorisation du métier  : construire ensemble des compétences professionnelles qui peuvent, dans une école d’abord, puis plus largement, devenir une culture professionnelle du métier, une référence. Aujourd’hui, quand on demande ce qu’il faudrait faire, on ne le demande pas aux enseignants, mais à des spécialistes. Et avec raison d’une certaine façon, parce que chacun n’a que sa vision partielle, partiale de ce qu’il faudrait faire. Du coup, l’enseignant, qui exerce un métier exigeant des compétences professionnelles, n’a pas plus le droit à la parole qu’un parent, ou monsieur Lambda qui lui aussi est allé à l’école et sait ce qu’il faudrait faire… Je pense que là – mais pas tout de suite, parce que ça se construit ensemble –, il y a une vraie possibilité de mettre en place des choses dans les écoles pour faire face aux défis qui se posent dans l’établissement… PROF 45
Que faudrait-il pour que ce soit une réussite, sur le long terme ? L’évaluation intermédiaire des plans de pilotage, dans trois ans, participe peut-être plus encore à la logique collective. Pour un certain nombre d’enseignants, c’est l’évaluation intermédiaire qui va cristalliser les choses. Jusqu’ici ils peuvent toujours penser que c’est un n ième plan. Sauf que dans trois ans ils auront droit à la parole, ils seront invités à participer à l’évaluation de leur plan de pilotage. D’autres conditions ? On a franchi un palier. Mais les plans de pilotage ont cette vertu de mettre tout le reste du système en tension, de souligner des contradictions structurelles. Cette mise en tension a parfois été utilisée par certains opposants pour critiquer les plans de pilotage. Lors d’une réunion avec des directions, certains ont dit qu’ils étaient d’accord avec les plans de pilotage, mais… Et ce « mais » pesait très très lourd ! Pourquoi créer du collectif marcherait-il mieux qu’avant ? Parce que la vision qu’on a de ce qu’est enseigner aujourd’hui n’est plus la même. En gros, avant, un cours, c’était un prof, une matière. Maintenant – et c’est une rupture qui doit avoir lieu, je ne dis pas que c’est gagné –, l’enjeu du métier c’est de travailler ensemble à la réussite d’un groupe d’élèves. Ce que vous dites aux collègues, c’est Allez-y ! Pour moi il y a des rapports de force à créer. On a changé les modalités, mais pas les structures de fonctionnement dans les écoles. Là où ça coince, là où il n’y a pas de place, il faut créer l’espace, et on a des points d’appui dans les décrets  : les organes de concertation sociale, qui peuvent dire que les choses n’ont pas été assez concertées ; la possibilité à un moment pour le DCO de dire qu’il faut revoir les choses… Créer ces espaces est plus difficile que vous ne le pensiez ? Là où il y a de la méfiance, ça freine des deux côtés. Ce qui me frappe à chaque fois que j’assiste à des formations, ce sont les questions sur la façon de compter ou de contrôler les 60 périodes de travail collaboratif (NDLR  : inscrites dans le décret sur la charge enseignante). De mon point de vue, si on fait vraiment du travail collaboratif, on se rend bien vite compte que 60 périodes ne suffisent pas. Et si on en fait en comptant ses heures, ça ne sert à rien ! Donc ni les enseignants ni la direction n’ont intérêt à se lancer dans cette logique, parce qu’on va juste le faire pour être en ordre dans ses papiers… On a intérêt à partir sur une base de confiance. Mais il faut la créer ! Et la manière de la créer, c’est de montrer qu’il y a un vrai enjeu, dont on peut vraiment s’emparer. Or on a trop l’habitude dans l’enseignement de réunions où on a beaucoup d’informations, mais pas grand-chose à dire ! Il y a la question de l’autonomie réelle de l’établissement. On a progressé, mais à peine. Et une série de problèmes restent en suspens  : l’autonomie dans les recrutements, la pénurie d’enseignants, la formation initiale des enseignants, l’adaptation de la formation continuée aux besoins des plans de formation. Et on pourrait continuer comme ça… Il y a des mises en tension à 360°, et je m’empresse de dire que c’est une vertu du système  : ça trace autant de chemins d’une négociation, d’une décision politique importante. Selon moi, les plans de pilotage sont révélateurs de tous ces enjeux. Tôt ou tard, il faudra s’en emparer… Propos recueillis par D.C. Une école, depuis toujours, c’est un groupe d’enseignants, invités à travailler ensemble… Pourquoi serait-ce plus évident aujourd’hui ? Pendant longtemps les enseignants ont dit  : Vous décidez sans nous, Écoutez-nous. Et aujourd’hui, il y a l’espace pour décider ensemble, de manière systémique. Et au plus près de là où on est compétent, c’est-à-dire dans l’établissement qu’on connait, avec les élèves qu’on connait, et avec les difficultés qu’on connait. Et on a de l’autonomie pour le faire. Le risque, c’est l’autonomie pour qui ? Ma grande crainte c’est que les plans de pilotage soient faits en fonction des stratégies des PO pour se positionner sur le marché  : redorer l’image de l’école,… Si c’est ça, on va faire ce qu’on a toujours fait ! Cette ouverture, cette autonomie, c’est un risque aussi. Pour tout le monde. Pour les enseignants aussi. Ce que j’ai entendu de la part d’enseignants, c’est qu’on va leur demander de définir des stratégies à mettre en œuvre mais si ça ne marche pas on va le leur reprocher… Ce serait encore pire qu’avant ! Cette question, pour moi, est liée à celle de l’évaluation, qui est en débat actuellement. Comment va-t-on faire accepter à des enseignants de prendre des risques dans l’autocritique sur leurs pratiques, si après on peut se retrouver face à une évaluation et à des risques de sanction. Alors qu’on a pris des risques ! Aujourd’hui, il y a des possibilités d’entrer dans ce travail collaboratif, mais ce qui peut faire douter, c’est le nombre de ruptures professionnelles qui sont en jeu… Propos recueillis par D.C. PROF 45 19



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