N’TIC Magazine n°152 fév/mar 2020
N’TIC Magazine n°152 fév/mar 2020
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°152 de fév/mar 2020

  • Périodicité : mensuel

  • Editeur : Med&Com

  • Format : (212 x 291) mm

  • Nombre de pages : 40

  • Taille du fichier PDF : 5,6 Mo

  • Dans ce numéro : coronavirus, les nouvelles technologies pour faire face à la pandémie.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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EVENT capacités d’innovation effectives. L’étude de cas est prise dans le secteur de la sidérurgie, l’entreprise SIDER en l’occurrence et bien que l’histoire se soit déroulée dans les années quatre-vingt, elle véhicule toujours des leçons intéressantes à méditer pour la relance de l’innovation dans l’entreprise algérienne dans son ensemble et les entreprises du Sud d’une manière générale. Le chapitre deux s’intéresse à l’industrie pharmaceutique et pose notamment la question du partenariat comme vecteur d’innovation. Il prend le cas d’entreprise pharmaceutique algérienne Saidal et examine comment une utilisation judicieuse et raisonné de la coopération avec des firmes étrangères peut constituer une démarche réussie dans les entreprises au lieu de développer soit-même les capacités de R&D qui peut être un processus long et coûteux. Cette démarche peut être au cœur de la politique des entreprises qui souhaitent survivre dans un environnement très compétitif. La stratégie de recherche et développement technologique sélective et complémentaire à travers les accords de coopération que ce groupe a adoptés en vue d’exploiter son véritable potentiel d’innovation. Le chapitre trois analyse le Management de l’innovation en profondeur au sein de l’entreprise Naftal qui fait face à un nouveau contexte concurrentiel mondial. Celui-ci nécessite une adaptation en 12 N’TIC Magazine Fév/Mar 2020 permanence non seulement du produit mais également des modes d’organisation. Ceci lui a exigé l’accumulation de connaissances et des capacités d’adaptation et d’anticipation assez importantes qui ont favorisé la création réussie de connaissances au sein de l’entreprise. Cependant la création à elle seule ne suffit pas et les connaissances créées doivent être gérées, d’où la nécessité d’un Knowledge management approprié. Cette section tente d’évaluer les pratiques du knowledge management au sein de l’entreprise Naftal certifiée ISO 9001. Les résultats intéressants obtenus montrent que même s’il n’existe pas au sein d’une entreprise un système explicite de knowledge management, des pratiques qui s’inscrivent dans ce cadre peuvent exister notamment dans le cadre des procédures pour l’obtention de la certification. Le chapitre quatre examine un outil important de l’innovation, c’est celui de l’échange d’information et de l’apprentissage entre les différents services concernés par l’acte d’innovation. La communication interne s’avère être importante pour créer un climat social et une atmosphère propice. Pour illustrer cela, les laboratoires VENUS-SAPECO, une entreprise privée familiale, créée en octobre 1981 et qui fabrique les produits cosmétiques, d’hygiène corporelle et d’emballages plastique est analysées. La communication dans cette entreprise privée s’est développée à mesure que l’entreprise a évolué laissant une place plus conséquente aux relations humaines. Elle a été reconnue tardivement comme une innovation organisationnelle qui a donné de bons résultats auprès du personnel avec comme mécanisme d’incitation. Le Chapitre cinq met en lumière une dimension importante des entreprises de taille réduite et qui entendent le rester pour des raisons stratégiques. C’est celui de l’apprentissage collaboratif. Ce sont généralement des entreprises familiales qu’on appelle souvent « hypogroupe familial » qui est une structure peu connue
EVENT par sa culture distinctive qui choisit délibérément de rester une entreprise de petite taille. Le but principal étant de créer une organisation flexible dans le temps, l’apprentissage collaboratif et l’innovation organisationnelle permettent de concilier continuité et construction de nouvelles habitudes culturelles. Il est proposé ici un modèle dynamique de l’apprentissage culturel et d’innovation. Plusieurs entreprises algériennes se sont retrouvées dans cette situation, mais faute de réflexion suffisante et d’outils ont mal géré cette transition avec des conséquences parfois désastreuses. Le chapitre six part d’un constat celui du turn-over important et l’instabilité d’employés (cadres, agents de maîtrise et employés) qui résultent en une perte massive de capital connaissances et savoir-faire. Il propose le professionnalisme comme outil de stabilisation d’accroissement des performances économiques de l’entreprise et présente les premières analyses ainsi que les premiers résultats appliqués aux activités de commerce notamment ceux des grandes enseignes de distribution. Le chapitre sept examine les routines et apprentissage dans la PME industrielle privée en Algérie comme outils importants du changement organisationnel et de l’innovation. Il propose un cadre théorique exploratoire caractérisant l’activité des pratiques routinières comme un développement professionnel continu et s’interroge notamment sur le rôle de l’Etat, pour transformer le savoir tacite en un véritable capital cognitif et de BIOEXPRESS  : N’TIC Magazine Fév/Mar 2020 promouvoir l’apprentissage acquis par la pratique. Enfin, le chapitre huit examine la question de la numérisation des banques algériennes et ce que cela implique comme apprentissage du web. En effet, le développement et la maturation du web ont permis aux banques de redéfinir leurs offres en matière de mix marketing. Cependant, ce n’est pas certain que l’apprentissage de cette innovation se soit fait dans les règles de l’art. L’enquête menée auprès des banques algériennes a permis de savoir qu’elles accusent un retard considérable et ont beaucoup à faire dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC). Leurs capacités d’apprentissage n’a pas été développée suffisamment pour pouvoir passer rapidement aux technologies web 2.0. Elles nécessitent non seulement de l’apprentissage mais une e-innovation organisationnelle c’està-dire une innovation organisationnelle complète pour un basculement vers la numérisation totale, en commençant par la généralisation d’Internet qui est actuellement d’une utilisation relativement limitée. (*) Avec les contributions de Djamila Bouyoucef-Barr, Sadika Sheurfa, Meriem Cherfouh, Hassiba Djema, Radia Mechtour, Amina Messaoud, Bahia Alliouche-Laradi de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales (EHEC) de Koléa (Algérie) et de Badr Jelil, Farouk Naamane et Aimad Datoussaid membres de l’équipe de recherche DIM- MAGHTECH du Laboratoire Clersé CNRS de l’Université de Lille (France) dirigé par le Professeur Abdelkader Djeflat Abdelkader DJEFLAT  : Professeur d’économie et ancien doyen de la faculté d’économie de l’université d’Oran, il a longuement exercé à la faculté des sciences économiques et du Management de l’université de Lille en France. Il est membre du laboratoire Clersé (Centre Lillois d’économie et de sociologie) affilié au CNRS. Il a créé en 1994 le réseau de recherche sur la Science et la Technologie pour le développement des pays du Maghreb appelé MAGHTECH (Maghreb Technologie) dont il est le coordinateur scientifique (www.Maghtech.org). Ancien Vice- Président du Réseau Globelics et auteur de plusieurs articles et ouvrages, il a également été consultants pour plusieurs organisations internationales 13



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