Entreprendre n°302 jui/aoû 2016
Entreprendre n°302 jui/aoû 2016
  • Prix facial : 3,90 €

  • Parution : n°302 de jui/aoû 2016

  • Périodicité : mensuel

  • Editeur : Lafont Presse

  • Format : (210 x 270) mm

  • Nombre de pages : 188

  • Taille du fichier PDF : 60,6 Mo

  • Dans ce numéro : reportage sur ces cadres qui réalisent leurs rêves.

  • Prix de vente (PDF) : 1 €

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Entreprise & Affaires Enquête BUSINESS  : la famille, les fonds et la croissance ! Contrairement à une idée reçue, l’ouverture du capital n’est pas la fin du modèle familial. Au contraire, c’est un bon moyen de le pérenniser… pour une croissance exponentielle ! Avec plus de 40.000 entreprises familiales en France, dont 1.500 centenaires, soit 1/3 des entreprises françaises. La France est l’un des pays d’Europe où le taux de transmission intrafamiliale est le plus faible (entre 5 et 15% selon les sources, contre 50% en Allemagne et 80% en Italie), mais ce taux est en forte baisse. Les freins à la transmission intrafamiliale sont en effet nombreux  : l’absence de repreneurs au sein de la famille, l’envolée des valorisations des entreprises (favorisant la vente à un tiers), la complexité et les coûts de la transmission… « Les dirigeants des entre- Prothèses médicales Depuis 1913, dans son usine de Seurre en Bourgogne, le fabricant de prothèses Proteor, fondé par 3 artisans et repris par l’arrière-grand-mère de l’actuel président Michel Pierron, combine fabrication manuelle, production automatisée et innovation de pointe. La raison qui explique que la PME de 700 salariés pour 66 M € de CA soit le leader français de l’appareillage orthopédique externe. L’entreprise 44 Entreprendre prises sont attachés à l’idée de conserver l’entreprise dans la famille. Plus de 75% souhaitent en effet maintenir cette continuité familiale. Mais celle-ci se heurte parfois à des contraintes financières, 40% des dirigeants estiment ne pas en avoir les moyens, et à des problématiques familiales, notamment les modalités successorales. Ainsi, 20 entreprises centenaires quittent chaque année la sphère familiale », indique Bruno Bizalion, président du label EFC (Entreprise Familiale Centenaire). Ce vivier d’entreprises est pourtant à défendre et à préserver ! Et les raisons sont multiples  : elles sont orientées long terme, ancrées dans leur territoire, placent L’innovation de génération en génération chez Proteor familiale centenaire de 4 ème génération est présente dans 3 domaines d’activité  : l’appareillage orthopédique, les composants et matériaux et les aides électroniques. Chaque année, elle consacre 4% de son CA à la R&D. Elle a d’ailleurs déposé depuis sa création 100 brevets et 53 noms de marque ! En 2014, elle a ainsi été lauréate du concours mondial de l’innovation pour son projet de corset intelligent, Corsin, visant à traiter les pathologies de la colonne vertébrale. Actuellement, la PME prépare une jambe bionique qui, en articulant intelligemment le genou et la cheville, permettra au patient l’homme au cœur de leurs préoccupations et transmettent l’envie d’entreprendre de génération en génération. Toutes misent sur le long terme, avec une volonté farouche de transmettre l’entreprise en bonne santé à un héritier repreneur. Si la prudence caractérise leur gestion, cela ne signifie pas pour autant l’absence de prise de risque... un risque mesuré et dilué dans le temps. Cette prudence transparaît notamment dans leur comportement d’endettement (elles s’endettent moins) et de développement (elles utilisent moins les leviers de croissance rapide, comme la croissance externe), privilégiant les solutions qui préservent plutôt que les grands bonds en avant. Enfin, elles préfèrent généralement renforcer leurs fonds propres plutôt que verser des dividendes. « Ces entreprises résistent mieux aux situations économiques difficiles du fait de leur expérience, de leur flexibilité, de leur vision à long terme, de leur solidité au niveau des fonds Michel Pierron, président de Proteor de franchir des marches quasi naturellement. « Seulement 3 sociétés sont sur le coup dans le monde... dont Proteor », souligne fièrement Michel Pierron, pour qui « prévoir l’avenir et anticiper est le fondement des stratégies basées sur l’innovation et le développement ». La jambe bionique devrait être commercialisée en 2017-2018.
Cosmétiques Fondé en 1902 par les frères Pierre et Guillaume Berdoues, le groupe toulousain Berdoues Parfums et Cosmétiques a été repris en 1995 par Sophie Berdoues-Coudouy et Pierre Berdoues, son père, par rachat des 2 branches familiales cousines, grâce à l’entrée au capital en 2004 d’un fonds majoritaire, pour répondre au besoin de liquidité de Pierre Berdoues en raison de son départ à la La famille Berdoues reprend le contrôle de 3 fonds propres. À noter également leur mode de management particulier, la cohésion souvent remarquable des salariés et une implication personnelle des dirigeants et actionnaires ». De grands atouts entre les mains retraite. Le groupe familial est alors piloté par un dirigeant externe qui détient 20% du capital et opte pour une stratégie offensive, mêlant international et croissance externe. Mais les difficultés s’amoncellent et le groupe traverse une zone de fortes turbulences en 2009, conclue par le départ du dirigeant placé par le fonds d’investissement majoritaire. Sophie Berdoues prend alors la direction de l’entreprise Alors que l’entreprise familiale est la superposition de deux mondes a priori incompatibles, celui de la famille régi par l’émotion et celui de l’entreprise dominé par la rationalité, le modèle familial n’est pas moins performant. Un de ses principaux atouts ? La culture de l’innovation, qu’il s’agisse d’innovation produit, les repreneurs familiaux s’appropriant le projet d’entreprise en Luc Darbonne entouré de son père Marc et de son fils Charles et, en 2011, avec le soutien de 3 partenaires financiers (Bpifrance, Crédit Agricole et Banque Populaire), reprend la majorité du capital du groupe familial fondé par son arrière-grand-père. Six ans plus tard, la croissance est au rendez-vous. La PME toulousaine s’est spécialisée dans les parfums sous licence de marque (IKKS, Jacadi, Elle…). Sur le segment enfants et juniors, elle revendique même Plantes et herbes Pour Luc Darbonne, président du Family Business Network, « l’affectio societatis de l’entreprise familiale a ses spécificités. Il se dote d’une composante humaine, psychologique et affective supplémentaire indispensable à son développement et à sa pérennité  : fédérer autour d’un projet entrepreneurial les acteurs familiaux, qu’ils appartiennent à l’un ou plusieurs des cercles qui la symbolisent 40% de parts de marché en France. Mieux encore, 30% de son activité est effectué à l’international dans 40 pays ! Et malgré sa taille, 17 M € de CA pour 90 salariés, elle concurrence des mastodontes de la cosmétique comme L’Oréal ou l’américain Coty. Tout en cultivant le savoir-faire traditionnel de la haute parfumerie française, le groupe, dans la durée, a innové et traditionnellement  : famille, actionnariat ou entreprise ». L’homme connaît bien cette problématique de l’héritage puisqu’il a laissé la place à son fils Charles à la tête de l’entreprise Darégal (118 M € de CA), après avoir lui-même succédé à son père. Ses bonnes pratiques pour cultiver cette cohésion sur le long terme sont donc à appliquer. Il cite  : « L’attachement à l’histoire, à l’ancrage régional et aux valeurs de la famille et de l’entreprise ; le sentiment d’appartenance, d’autant plus important lorsque le cercle familial s’agrandit ; Sophie Berdoues, présidente du groupe Berdoues s’est diversifié. Outre les licences, il possède un portefeuille de 7 marques présentes dans le haut de gamme (griffe Berdoues et Molyneux…) et s’est lancé dans la cosmétologie avec notamment Blondépil sur le segment des dépilatoires, devenue la marque n°1 du groupe. Luc Darbonne  : « Chez Darégal nous avons une charte familiale » l’anticipation le plus en amont possible d’un processus de transmission, clair et partagé, d’intégration et d’implication des nouvelles générations ; la stabilité d’un noyau capitalistique qui assure une solidité financière sur le long terme ; une politique de dividendes, de croissance et de liquidité du capital ». Cela implique qu’une bonne gouvernance familiale fixe les règles entre la famille et l’entreprise. « L’élaboration d’une charte familiale permet d’y contribuer pour que chacun ait un rôle et une place par rapport à l’entreprise ». Entreprendre 45



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