Entreprendre n°26 novembre 1988
Entreprendre n°26 novembre 1988
  • Prix facial : 29 F

  • Parution : n°26 de novembre 1988

  • Périodicité : mensuel

  • Editeur : Lafont Presse

  • Format : (210 x 286) mm

  • Nombre de pages : 84

  • Taille du fichier PDF : 143 Mo

  • Dans ce numéro : Alain Mallart, le rassembleur.

  • Prix de vente (PDF) : 1 €

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Entreprendre : Vous n'avez pas choisi des secteurs a priori faciles. Dans l'emballage, vous êtes confronté à "la machine" Carnaud de J.M Descarpentries. Dans le transport et la logistique, vous vous heurtez de front avec la montée en puissance de la Scac de Bolloré... N'est-ce pas un handicap ? Alain Mallart : Jean-Marie Descarpentries n'est pas dans l'emballage carton. Et lorsque Vincent Bolloré joue le conglomérat à la japonaise, nous, nous jouons l'alliance pointue (en excluant le négoce international). Par contre, pour la manutention ou la logistique de distribution, nous ferons bientôt mieux que les intervenants actuels. Pourquoi ne pas avoir racheté la Scac lorsqu'elle était encore opéable ? A.M. : La Scac n'avait pas le bon profil. Nous recherchons des affaires plus petites, avec un management partagé non centralisé et un réseau de dirigeants intéressés. Vous avez beau avoir vos méthodes, Bolloré va plus vite que vous ? A.M. : Si j'ai démarré après lui, je crois que, dans quatre ou cinq ans, nos groupes seront comparables. Actuellement, nous recherchons plutôt des "niches", que la gestion de grands ensembles. Bolloré a fait son groupe avec des actionnaires prestigieux. Moi, ma famille, ce sont les dirigea_nts entrepreneurs que je choisis d'associer. Une démarche apparemment originale dans le système industriel français ? A.M. : Oui, regardez Tapie, il a monté ses "Bernard Tapie finances" avec des financiers, et puis il a ses propres mercenaires, tel Fabien Domergue. Moi, je veux avoir à la fois des alliés financiers de poids et des entrepreneurs de terrain associés. Alain Mallart : Sur quoi misez-vous pour atteindre la taille critique européenne ? A.M. : Principalement sur une culture d'entreprise enrichie d'une triple expérience : avoir fait partie d'une société de montages financiers, être un rassemblement de PME, souvent créées,et enfin, d'avoir réussi des redressements pour le compte de grands groupes industriels. Convaincre des investisseurs institutionnels, cela s'apprend où ? Dans les couloirs feutrés des établissements bancaires ? A.M. : Arrêtez, ce qui a le plus compté, c'est d'abord mon expérience de manager redresseur de groupe. Au début, quand j'ai monté Novalliance, les financiers savaient que j'avais déjà relancé avec succès des affaires. Alors, c'est vrai qu'aujourd'hui, avec des montages de plus en plus audacieux, je retrouve des financiers que j'avais cotoyé, et que cela aide. D'une manière générale, on ne peut plus constituer de grand groupe sans forte culture financière. Pourquoi avoir vendu Novasam à Adia, et n'avoir pas cherché à vous allier avec un Marc Braillon de RMO ou un Foriel-Destezet d'Ecco ? ((Je fixe 1 de la réussit
A.M. : Braillon avait déjà son groupe qui faisait un milliard, mais pas sur les créneaux qui me plaisaient. Quant aux autres affaires de 300 ou 400 millions du secteur de l'intérim, elles ont préféré rester toutes seules ou se vendre à des grands groupes. J'en ai tiré les enseignements... Je préfère devenir le gestionnaire à 20%, pour le compte d'un groupe ami, d'une société qui a atteint sa véritable dimension, plutôt que de cntinuer à contrôler une PME sans avemr. Vous semblez découvrir sur le tard les vertus de la communication ? A.M. : Nous existons depuis peu de temps, notre notoriété a 4 ou 5 mois. Avant, nous ne voulions pas communiquer l'image d'un groupe en train de se faire, mais l'image d'un ensemble cohérent, de deux milliards de CA, avec une stratégie propre. Quels critères vous font dire oui quand vous rachetez ? A.M. : A 25 ans, quelqu'un m'a proposé de devenir chef d'entreprise, pourtant tout mon milieu social s'y opposait, je n'avais pas un rond, et j'étais très heureux de travailler dans une société qui faisait partie de "l'establishment"... Arrêtez le refrain, certains vont finir par croire que les affaires sont un conte de fées ! A.M. : Ma grande chance dans mon premier job, au Crédit Vendôme,a été de rencontrer un milieu riche culturellement, et très exigeant intellectuellement. Mon premier patron disait : « la seule chose qui est impardonnable pour un créateur ou quelqu'un qui a du talent, c'est de ne pas exploiter complètement ses dons sur son petit passage sur terre ». Cela m'a marqué. J'ai fixé la barre de la réussite très haut. Aujourd'hui, je ne veux pas d'une réussite financière ou morale médiocre. Je ne veux pas refuser à mes collaborateurs la chance que j'ai eue. Aujourd'hui, je suis enthousiasmé par l'intelligence brillante... a barre e très haut. » A.M. : Nous n'achetons que lorsque nous pensons pouvoir faire mieux avec ou sans les dirigeants existants qu'ils ne le feraient seuls. On ne s'appelle pas N ovalliance pour rien...Il y a chez nous une recherche subtile d'effet de levier qui n'est pas uniquement financier. Vous jouez à fond le réseau... A.M. : Oui, tout le monde peut avoir une belle affaire de logistique en province, mais si vous ne faites pas partie d'un réseau, c'est très dur de rester seul. L'effet de levier dans la mise en commun de compétences plus larges est un "plus"fondamental de Novalliance. Les patrons d'entreprises qui viennent avec nous ne se retrouvent pas avec une bande de "cloches" mais avec des gens dynamiques, qui connaissent le métier. Le mariage culturel, cela existe surtout chez une équipe qui a encore le sens du jeu ou du pari ! D'un milieu d'artisans, sans base culturelle forte, vous revenez de loin ? De quels types de dirigeants aimez-vous vous entourer ? A.M. : Je ne les choisis pas pour savoir s'ils aiment la musique de chambre ou s'ils partagent mes goûts sur la sociologie politique ou l'anthropologie ! Par contre, un patron de PME se doit d'avoir une culture de terrain et une réelle capacité de dialogue. Même un fils d'agriculteur peut, sur une culture vécue, rassembler des gens, sur des valeurs non contestables. Moi, je me sens de plain-pied avec ces gens ayant une culture qui peut apparaître frustre. Je les préfère aux gens instruits sans caractère. Résumez-nous le profil du patron gagnant ? A.M. : D'abord du caractère, de la personnalité et des "tripes". Aujourd'hui, Je plus important reste la volonté de faire. Tout le monde rêve, mais peu de gens ont cet acharnement de vouloir faire quelque chose, coûte que coûte. C'est pour cela 35 - L'ENTRETIEN DU MOIS - que beaucoup de réussites sont dues à des gens qui ont une revanche à prendre.­.. Moi, je suis par hasard, un autodidacte, orphelin et il y a certainement le souhait, dans mon projet, de faire ce qu'aurait voulu ma mère. Le tout c'est d'en être conscient culturellement, et que cette revanche n'exclut pas les autres mais au contraire les y associe... Il ne vous manque rien ? Mallart va devenir le grand patron des années 90 ? A.M. : Pour faire mieux,il nous manque des opportunités. Tous les jours, nous recherchons des entrepreneurs, des projets qui rendent encore plus cohérent 1'ensemble que nous constituons. Vous lisez ? A.M. : Je préfère réfléchir sur 1'expérience, que de penser qu'on apprend ça dans les livres. C'est interessant par moments, pour se resituer quand ce sont des managers dont la réussite me séduit, mais je lis ça comme je lirais une autobiographie ou un traité de stratégie... Comment voyez-vous le tissu de PME ? A.M. : Il y a un très bon réseau de PME en France, le tout c'est de trouver les systèmes qui leur permettent de s'intégrer dans des ensembles plus vastes. Les PME françaises sont agressives, dynamiques, imaginatives, mais ont des fiscalités très lourdes à supporter. Les entreprises allemandes sont relativement statiques, mais bien préservées par leur milieu national. Leurs trésoreries sont immenses. En ce moment, elles n'ont pas d'imagination, de souci de conquête. Très peu de sociétés allemandes achètent en France, alors que les caisses sont pleines, pourquoi ? Vous vous plaignez de l'environnement fiscal ? A.M. : Oui, il faut le refondre. Plutôt que de donner énormément d'avantages aux sociétés nouvelles, il vaudrait mieux réduire généralement la fiscalité de l'ensemble des entreprises. Et votre avenir ? A.M. : Nous sommes dans un monde où il faut une lucidité permanente sur soimême et vis-à-vis des autres, car nous travaillons en équipe. On ne peut pas diriger en faisant semblant. Je pense que je suis un challenger continuel et que, pour moi comme pour Novalliance, ce n'est qu'un début. Aujourd'hui, on est reparti pour un plan à 5 ans, nous faisons 20% de notre chiffre d'affaires à l'étranger, en implantations directes, nous voulons passer de deux à dix milliards pour avoir la taille européenne. Mais nous repartons toujours de zéro. Ce que je peux dire, c'est que cela ne sera pas n'importe quel avenir, n'importe quel CA, et surtout n'importe quels partenaires.



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