E.D.I. n°3 novembre 2010
E.D.I. n°3 novembre 2010
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°3 de novembre 2010

  • Périodicité : mensuel

  • Editeur : Partenaire Media Publishing

  • Format : (230 x 300) mm

  • Nombre de pages : 116

  • Taille du fichier PDF : 88,9 Mo

  • Dans ce numéro : Le business TICE fait école

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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86 EDI n°3/Novembre 2010 Avis d’expert Frans Imbert-Vier, ancien DSI de TBWA France, est désormais partenaire consultant à l’Acoms (agence conseil en organisation, management et services).frans.imbert-vier@acoms.eu L’innovation ne vaut que si elle est partagée par tous Dernier volet de cette trilogie consacrée à la conduite du changement. L’auteur insiste cette fois-ci sur l’absolue nécessité d’innover tous azimuts, et pas seulement sur le plan technologique : le défi de l’innovation participative est lancé. L’innovation ouvre la porte à une ambition naturelle : se différencier sur le marché, anticiper, et, bien sûr, progresser. Elle ne se réduit pas à un coup ponctuel. Au contraire, elle s’inscrit dans une démarche durable. C’est un état d’esprit, qui concerne tous les acteurs de la société, avec pour seul objectif de forger la culture de « l’autrement » plutôt que celle du « mieux ». Cette façon de travailler commence dès qu’une pratique, un dispositif ou un mode de fonctionnement est mis en place. Car l’innovation participative, celle qui nous intéresse ici, répond à un double enjeu : l’enjeu concurrentiel et l’enjeu managérial. L’approche participative comme outil de progrès Déjà banalisé dans des centaines d’entreprises, ce type d’innovation a vu le jour sous des formes simplifiées (suggestions, boîtes à idées...). Mais la dimension managériale, les modèles de motivation et les échanges d’expériences, eux, ont été complètement renouvelés. Ce qui marque aujourd’hui cette évolution, ce sont les processus d’organisation prenant en compte tous les fondamentaux de l’entreprise : le social, naturellement, mais aussi le management, la finance, etc. Il faut donc convaincre chaque responsable, chaque employé. Ce qui amène des questions tout à fait essentielles. En quoi un défi innovant peut-il faire vivre la stratégie d’entreprise ? Comment stimuler le capital humain pour apporter des idées à la fois nouvelles et lucratives ? Concevoir une charte des fondamentaux en matière de bonnes pratiques et de dispositifs est évidemment un préalable. Cette démarche peut être catalysée par le management pour fédérer les salariés autour d’une ambition stratégique forte, pour tisser une culture de l’innovation dans l’entreprise et pour instaurer un management par le défi. Quant à l’ambition, elle se mesure au bénéfice procuré : si elle rapporte plusieurs millions d’euros, c’est effectivement ambitieux. Si c’est un employé qui la préconise en proposant d’éteindre tous les postes de télévision plutôt que de les laisser en veille, et que cette nouvelle pratique est appliquée au niveau des trois ou quatre mille établissements de la chaîne, cela aura un impact positif. Et cette idée semble pourtant bien modeste... Mais aux États-Unis, chez Wal-Mart, tous les équipements électroniques en démonstration n’étaient jamais coupés le soir. Le seul fait de les éteindre a permis de réaliser une économie annuelle de l’ordre de 85 000 dollars sur la facture énergétique. C’est le résultat du bon sens, celui qui provient de la base. C’est elle qui a su profiter de la liberté de parole qu’on lui avait laissée. Mais comment définir un levier suffisamment puissant pour mobiliser toutes les énergies ? Sans défi, le podium échappe aux compétiteurs Ce levier relève d’un mécanisme simple, celui du « défi ». Un terme qui fait peur, ce qui fait que l’anglicisme « challenge » lui est souvent préféré. Quoi qu’il en soit, ce concept se résume en quatre caractéristiques : il est ambitieux, il est intéressant, il crée de la valeur ajoutée et il est, à tout instant, mesurable. En outre, c’est un outil stratégique de première importance. On se trouve par conséquent dans la même dynamique que celle d’un classement sportif : l’effort d’un match n’a de sens que pour la quête d’une bonne place au classement général. Certes, toutes les actions n’exigent pas le même rythme, la même performance. On sait seulement que, sans défi, le podium échappe aux compétiteurs. Le propre d’une démarche fondée sur le défi est donc d’être exceptionnelle. C’est un contrepoint indispensable au processus d’amélioration continu. On ne le répétera jamais assez, un défi doit être dédié à un seul sujet, promettre des impacts spectaculaires et apporter des résultats substantiels. Surtout, il peut paraître incroyable, car il n’est pas réalisable si le contexte ne change pas. La cause est entendue. Le défi, c’est la rupture. Et la rupture impose le changement. Ne reste plus qu’à conduire celui-ci... Vaste programme, sans doute, mais le respect scrupuleux des règles précitées devrait contribuer largement à la réussite du projet collectif. ●
5 bonnes raisons de devenir partenaire KYOCERA Développement Augmentez vos revenus en proposant une nouvelle gamme de services à forte valeur ajoutée (audit, coût à la page, gestion de parcs…). Conseil Bénéficiez d’un accompagnement commercial par des experts de l’impression bureautique & informatique. Simplification Homogénéisez le parc de périphériques d’impression de vos clients et simplifiez la vie des utilisateurs en proposant des imprimantes et copieurs numériques provenant d’un même constructeur. Support Adhérez à un programme partenaire proposant un support commercial, marketing & technique. Proposez des contrats coûts à la page qui vous assureront des revenus récurrents. 100% en indirect Travaillez avec un constructeur qui a un mode de distribution 100% en indirect. Gamme KYOCERA Découvrez les solutions d’impressions et de gestion documentaire, ainsi que les engagements d’accompagnement et d’amélioration en continu des infrastrucutres de vos clients. Publi rédactionnel Solutions de gestion documentaire : SOLUTION MDS* PAR KYOCERA AJOUTEZ UNE NOUVELLE OFFRE DE SERVICE À FORTE VALEUR AJOUTÉE KYOCERA apporte du renouveau sur le marché de la gestion de l’impression et du document en proposant des solutions complètes et performantes. Aujourd’hui, KYOCERA accompagne ses partenaires, habitués aux services d’intégration IT à d’appréhender l’ensemble de la problématique documentaire chez leurs clients : de l’audit en profondeur, en passant par la construction de l’offre et son déploiement, jusqu’à la facturation « au clic » et la mise en place des outils de pilotage, d’amélioration en continu des parcs d’impression et des processus documentaires. TÉMOIGNAGE « Ce qui a fait la différence sur le dernier appel d’offre que j’ai remporté ? la variété de l’offre KYOCERA ! » Qui mieux qu’un revendeur peut conseiller un autre revendeur ? Bruno, VAR en région parisienne témoigne. J’ai découvert le service MDS de KYOCERA qui m’a permis de remporter de nouveaux clients. Suite à l’audit documentaire détaillé chez mon client, KYOCERA m’a accompagné dans la construction de l’offre matériels, logiciels documentaires et services, et dans le montage du financement du dossier. KYOCERA MITA France – Tél. : +33 (0)1 69 85 26 00 – www.kyoceramita.fr KYOCERA MITA Corporation – www.kyoceramita.com * Services de gestion des documents dans l’entreprise L’atout de KYOCERA réside aussi dans son mode de distribution. En prenant le parti de ne pas vendre en direct, le constructeur propose à ses partenaires des processus et des services à la carte, afin de leur permettre de maitriser l’ensemble de la problématique documentaire chez les clients, et s’assurer ainsi des revenus récurrents et une fidélisation accrue. Par ailleurs, le service KYOCLICK permet de vendre tous les produits KYOCERA (imprimantes, copieurs, consommables) avec un contrat à la page intégrant un service de maintenance sur site et la livraison des consommables. J’ai été séduit par les outils de gestion de parc multimarques que seul KYOCERA propose. J’ai ainsi une meilleure visibilité sur l’ensemble du parc de mon client, imprimantes comme copieurs, ce qui me permet d’apporter tout le conseil et la valeur ajoutée attendue. J’ai ainsi pu promettre et concrétiser une réduction de 21% du coût total de l’exploitation du parc de mon client. Et m’assurer des revenus récurrents… EDI n°3/Novembre 2010



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