E.D.I. n°1 septembre 2010
E.D.I. n°1 septembre 2010
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°1 de septembre 2010

  • Périodicité : mensuel

  • Editeur : Partenaire Media Publishing

  • Format : (230 x 300) mm

  • Nombre de pages : 100

  • Taille du fichier PDF : 31,9 Mo

  • Dans ce numéro : Rendre le portable rentable

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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80 EDI n°1/Septembre 2010 Avis d’expert Frans Imbert-Vier, ancien DSI de TBWA France, est désormais partenaire-consultant à l’Acoms (Agence conseil organisation, management et services). Il nous explique pourquoi les VAR et SSII ne peuvent plus se contenter de commercialiser des outils. Pour lui, la pédagogie du changement est un postulat de la réussite.frans.imbert-vier@acoms.eu La conduite du changement La gouvernance sociale s’invite dans les projets technos. Les VAR et les SSII peuvent ainsi augmenter leur chiffre d’affaires, tout en contribuant au succès entrepreneurial de leurs clients. Une migration technologique impacte toujours la performance des équipes. Or, une PME n’a pas les moyens d’intégrer, dans ses projets de migration, un véritable accompagnement à la conduite du changement. Pourtant, cette action est capable d’engendrer des résultats insoupçonnés, tant sur le plan de l’efficacité que sur le plan humain. Si une SSII est toujours le premier partenaire, elle ne peut cependant ni valoriser son action au niveau de l’organisation, ni mettre en avant la valeur ajoutée immatérielle que sa solution confère au client. Dans ces conditions, comment peut-elle contribuer à la conduite du changement ? Les investissements, souvent colossaux pour se mettre à jour, doivent comporter des indicateurs d’amélioration de la performance, capitaliser l’expérience humaine, et motiver pour s’assurer le soutien inconditionnel des équipes exploitantes. Ces indicateurs, et il en existe bien d’autres, s’instaurent dès la prise de contact par une formalisation différente de l’expression du besoin du client. N’est-il pas élémentaire de s’interroger sur la vision stratégique du client et pas seulement sur ses attentes ? C’est ainsi que le prestataire peut devenir un véritable partenaire, capable de fournir un moteur de croissance tangible, et vérifiable. Anticiper les attentes du client pour mieux le satisfaire Tout commence par une approche plus ludique des acteurs concernés. Actionner la participation des salariés modifie les méthodologies de conduite de projets. Car l’outil tant attendu est souvent une cause majeure du processus de transformation de l’entreprise. Mieux, il devient déterminant quand il est pensé pour être en accord avec la vision stratégique du client. Cette démarche touche le facteur humain et impose une réflexion différente pour chaque cas d’étude, et pour chaque équipe. En agissant ainsi en amont de la demande, on contribue à provoquer un changement désiré et non subi. En informatique, le changement est une cause exogène car due à des causes externes, comme l’arrivée d’une conception technologique nouvelle telle que la visioconférence. Mais, paradoxalement, il devient endogène pour les utilisateurs quand la DSI est en charge de son déploiement et de sa mise en production. Le service informatique est ainsi le département incompris, et le dialogue se rompt dès lors que les technologies déployées le sont sans la participation active des exploitants futurs. Alors, pour changer cette vision interne, il faut soutenir le DSI en lui montrant les conséquences inattendues d’un mode opératoire pensé exclusivement pour la production. Il faut le concevoir en tenant compte des facteurs humains, de l’identité même de l’entreprise… et surtout de sa vision. Éviter la confusion des idées en fédérant la communication Désormais, il ne suffit plus de mettre en avant un projet technologique sans s’assurer du bien-fondé du changement et obtenir ainsi l’adhésion de toute l’entreprise. Devenir « psy », privilégier l’action collective permet de gagner du temps et améliore la performance au travers d’une communication interne participative. Pour éviter la confusion des idées et des opinions, il est souhaitable de fédérer la communication par une coordination pluridisciplinaire. Une fois en place, cette équipe composée d’éléments externes et internes pourra « gérer le temps » du projet. Elle pourra intégrer et prévenir le risque humain, ce qui impose une rigueur managériale impartiale. Le partenaire doit le souligner en amont de toute action, si le client ne s’est pas doté d’un expert. Ce dernier pourrait même, pourquoi pas, être suggéré par l’intégrateur. Ainsi, la conduite du changement aboutira à un… changement de conduite. ■
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