En face Fiche technique Dates clés de SCRASA 1961 Création de Scrasa à Genève 1986 Bouygues rachète Screg qui a alors deux implantations en Suisse, Scrasa à Satigny (GE) et Reymond à Nyon (VD) 1990 Rachat du groupe Losinger par Bouygues, et intégration de Scrasa et Reymond dans Losinger. 2007 MBO de Scrasa encouragé par Losinger Février 2007 Augmentation de capital et ouverture d’une filiale à Nyon (VD) Septembre 2007 Scrasa fête sa renaissance Statut : Société anonyme Domaines de compétences : Travaux routiers, Génie civil, VRD – Voirie et réseaux divers, Microtunnelier, Travaux sur site industriels, Travaux sans tranchée, Travaux environnementaux, Travaux spéciaux, Gravière, Recyclage matériaux Points forts : Importance du recyclage – Part prépondérante de l’innovation, de la recherche et du développement – Partenariat avec les entités publiques – Ecologie au travail, sécurité, bien-être, prévention, formation et qualité. Objectifs : L’environnement. Scrasa renforce sa politique environnementale afin de maîtriser ses impacts dans ce domaine, tout au long du cycle de vie de ses chantiers. info@scrasa.ch www.scrasa.ch 28 Créateurs No 9 SCRASA La Société de Travaux de Proximité (génie-civil, services, travaux environnementaux) et Gravière-Recyclage de Matériaux bien connue des Romands, dans le cadre d’une opération de Management Buy Out (MBO) assortie d’une augmentation de capital, est redevenue indépendante en début d’année 2007. Daniel Bel, président du Conseil d’administration, directeur de l’entreprise, en charge de la direction générale et du commercial de Scrasa, était directeur du génie-civil de Losinger Construction SA lors de sa participation au MBO. Daniel Loeffler : Pour une entreprise telle que la vôtre, quelles sont vos attentes par rapport au dispositif de soutien aux entreprises ? Daniel Bel : Vous pouvez nous apporter des aides matérielles, mais aussi de l’écoute et des conseils. Parce que vous êtes, à un moment donné, à même de nous dire, avec votre expérience, « voilà ce qu’on en pense ». Ce n’est certes point nos concurrents qui vont nous dire si on se trompe ! De même pour les banquiers qui, à priori, ne connaissent pas notre métier. Avec des gens tels que vous, qui avez une certaine connaissance de tous les métiers, de la finance et des autres aspects liés à la gestion d’entreprise, qui voyez passer entre vos mains beaucoup de dossiers différents, l’avantage est de clarifier nos besoins, et de toucher plus justement la bonne cible. D.L. : Mais, dans le cadre de votre MBO, vous vous êtes appuyé sur un business plan ? D.B. : Bien entendu, mais qui ne sert que pour les banquiers. Comme vous pouvez faire dire ce que vous voulez à votre business plan, sincèrement, il ne suffit pas. Les chiffres, il faut simplement bien les analyser, bien les comprendre. Et bien les vendre aussi. Du reste, notre business plan était modéré par rapport à nos résultats. Nous avions prévu 30, nous avons fait 40 millions. Nous avions prévu zéro de résultats, nous avons fait 4%. D.L. : Lors de la reprise de la société par son management, quel fut le soutien apporté par le dispositif cantonal ? D.B. : A cette époque, en rencontrant Serge Nouara de la FAE, nous avons bénéficié de l’écoute d’une personne qui avait le recul nécessaire et qui nous a expliqué quelles problématiques nous allions rencontrer. Nous connaissions notre métier et la vie au sein d’une multinationale. Pas celle d’une PME. « Lorsque vous aurez un problème d’informatique, nous expliquait-il, vous n’aurez plus l’informaticien de suite sous la main. Vous devrez vous débrouiller seuls. Pour un problème financier, vous ne téléphonerez pas au directeur financier mais directement à votre banquier. Relations bien différentes. Et tout le reste sera à l’avenant. Commencez par classifier vos problèmes. Si vous essayez de passer la seconde haie avant d’avoir passé la première, ou toutes en même temps, vous courrez à un échec certain. » Voilà le type de conseils qu’il nous a donnés. D.L. : Une opération de vente de société demande, dans des délais très courts, une analyse globale de celle-ci. La pression, au niveau des délais, a-t-elle été problématique ? D.B. : Effectivement, Losinger, tout en nous apportant son aide, voulait que cela aille très vite. Serge Nouara a étudié plusieurs scénarios qui, pour réussir, avaient besoin de mûrir. Il nous a expliqué que, faute de temps, cela serait difficile d’y arriver sans trouver et placer, au sein de notre Conseil d’administration, des gens pouvant nous aider. D’où, avec l’accord de Losinger puisque déjà chez eux, notre rencontre avec Nicolas Brunschwig, qui nous apporte sa connaissance du monde genevois et son expérience d’administrateur de diverses sociétés suisses, dont certaines dans le milieu du bâtiment. Celle de Jean-Pierre Gardiol qui, actif de nombreuses années au sein de Béton Frais Graviers et Sables, conjugue une connaissance approfondie des milieux de la construction et