Créateurs n°7 déc 08/jan-fév 2009
Créateurs n°7 déc 08/jan-fév 2009
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°7 de déc 08/jan-fév 2009

  • Périodicité : bimestriel

  • Editeur : Genilem

  • Format : (230 x 330) mm

  • Nombre de pages : 60

  • Taille du fichier PDF : 2,0 Mo

  • Dans ce numéro : faillite, comment l'éviter.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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DOSSIER - Des exemples Paul-Henri Levin et Lucifer Où en était Juggers Sécurité dans son histoire au moment de ce coup dur ? Paul-Henri Levin : La société existait depuis 1993. Fin 95, j’ai réussi à réunir un capital pour passer en SA. Le capital à l’époque, c’était la famille et l’argent que j’avais pu mettre de côté en me serrant la ceinture. La proto-entreprise s’est transformée en entreprise. Les problèmes ont surgi à ce moment : trésorerie, démarchage client, gestion d’entreprise, pénétration du marché. C’est à cette époque que Genilem a commencé à nous soutenir. Comme les affaires commençaient à entrer, je suis allé solliciter une ligne de crédit auprès d’une banque cantonale. J’ai été très bien reçu. J’ai demandé un montant qu’ils m’ont accordé très rapidement. Et ensuite ? Ensuite, sans doute en raison des difficultés que la banque cantonale traversait en 1999, on m’a subitement coupé la ligne de crédit. Là, je me suis retrouvé mal. Juggers avait un volume 10 fois supérieures à son année de lancement mais aucune marge de manœuvre. Je suis allé voir le banquier avec lequel j’ai discuté. Sa réponse est restée identique. Il m’a demandé si j’avais un plan de sauvetage auquel il pourrait participer. La seule chose que je voyais, d’autant plus que le chiffre d’affaires mensuel dépassait nettement le capital, c’était la recapitalisation de l’entreprise. Le banquier m’a pratiquement ri au nez en me souhaitant bon courage. 22 Créateurs No 7 Juggers Sécurité Paul-Henri Levin a fondé sa société de sécurité par nécessité. Etudiant en physique à l’EPFL, il a dû seul subvenir à ses besoins. Travail de qualité et engagement total, lui ont permis d’assurer le développement de sa société jusqu’au jour où son banquier lui annonce que sa ligne de crédit a été coupée. Là, tout s’est précipité… Quelles mesures avez-vous prises ? Je ne voulais pas aller chercher une autre banque. Cela représentait une perte de temps. Je suis donc allé voir des organismes institutionnels et je peux dire que c’est une grande expérience. Quand on n’a jamais fait l’opération, aller les voir sans savoir ce qu’implique la recapitalisation d’une entreprise, c’est quelque chose. Il fallait en plus demander l’accord des autres actionnaires. Cela nécessite du culot et de se fixer des échéances. De toutes façons, je n’aurais pas laissé beaucoup de plumes dans l’histoire, à part l’investissement initial et le temps de travail fourni. J’ai rapidement trouvé des investisseurs car, mine de rien, ce que j’avais monté était solide. De plus, l’investissement au niveau de la recapitalisation, n’était pas « énorme, énorme ». Qui étaient vos actionnaires ? Des actionnaires individuels qui étaient d’accord d’investir plus et des institutionnels, notamment le Centre patronal vaudois qui m’a aidé et qui continue à le faire. Le Centre patronal a, parmi ces activités, l’investissement dans des structures. J’ai consulté sa direction pour demander conseil et ils m’ont dit : « Attendez, attendez. On peut commencer à regarder chez nous mais il faut élire un conseil d’administration sérieux avec un avocat, quelqu’un du marketing, d’autres spécialistes et trouver d’autres investisseurs. » J’ai trouvé des personnes qui ont accepté de siéger au conseil d’administration, non pas pour toucher des jetons de présence mais pour y être utiles. Ils sont très motivés et toujours présent aujourd’hui. Aujourd’hui, où en êtes-vous ? Je n’ai pas de dettes, je n’ai pas de ligne de crédit mais si je devais en avoir une je m’y prendrais très en avance. Je contacterais l’établissement bancaire pour lui expliquer ce que je veux et pour connaître sa politique. Il faut se renseigner sur sa vision de l’avenir. Même avec les bons clients, les établissements bancaires vont restreindre leur risque (baisse des plafonds, hausse des taux et réduction des octrois). Je suis pessimiste, les dangers sont réels pour 2009, surtout pour les PME endettées à moyen et court terme. La sécurité pour certain est une nécessité mais pas un besoin absolu. Je prévois une baisse de volume dans certains secteurs mais d’autres clients ne pourront pas s’en passer. Prévoyant, j’ai pris de mesures. Selon vous, quelles sont les raisons à l’origine d’une faillite ? Les problèmes commencent à se poser quand les commandes n’entrent pas et quand les flots de trésoreries sont fluctuants, ou que les associés ne tirent plus à la même corde et que rien n’a été prévu au départ. Il faut aussi faire attention à une croissance trop importante. Si vous engrangez trop, vous allez avoir des difficultés de gestion de ressources humaines, de gestion d’entreprise. Vous n’aurez plus le temps de gérer l’entreprise. La trésorerie à elle seule n’est pas à l’origine d’une faillite, elle n’est souvent qu’un symptôme ou un résultat de difficultés purement structurelles. Frédéric Vormus
Olivier Nimis Une étude réalisée en 2005 par l’Université de Saint Gall et Price WaterhouseCoopers indique que 18,5% des entreprises suisses devront être transmises d’ici 2010, ce qui représente un chiffre d’environ 53 000 structures. Tout aussi intéressante, l’information qui signale que deux tiers des entreprises existantes ont déjà changé de propriétaire et que, par conséquent, seul un tiers provient d’une création ex nihilo. Cédants et repreneurs doivent être préparés Aujourd’hui, les baby boomers au seuil de la retraite ne sont, pour la plupart, pas prêts à la vente de leur entreprise. Il ne faudrait pourtant pas attendre la dernière minute car une cession, à l’instar d’une reprise, se prépare longtemps à l’avance. Il n’est pas évident de l’expliquer à un chef d’entreprise qui a toujours géré seul ses affaires. En face, le repreneur doit également faire un travail préparatoire similaire. Olivier Nimis est particulièrment clair sur cet aspect : « Il ne s’agit pas de reprendre une entreprise ou un commerce sur un coup de tête parce que votre chef vous a houspillé. Le fantasme du cadre bancaire qui devient tencier de café-restaurant a déjà fait plus d’une victime. C’est une réflexion qu’il faut mener sur plusieurs mois et qui dépend de différents facteurs. Une personne de 50 ans va préférer reprendre quelque chose d’existant alors qu’un plus jeune, plus ouvert à l’innovation, s’orientera spontanément vers la création. Le parcours professionnel intervient aussi, celui-ci détermine une orientation plutôt qu’une autre. Il faut faire quelque chose que l’on aime ou que l’on connaît quand on est un entrepreneur investisseur. On peut avoir une passion, un complément de sa vie professionnel mais on ne peut pas partir dans un domaine que l’on ne connaît pas du tout. » Avantages et inconvénients La reprise d’une société est liée à moins d’incertitudes, elle est plus sûre qu’une création. On compte environ 40% de taux d’échec alors que celui-ci monte à près de 80% Reprise d’entreprise lors des démarrages depuis zéro. De plus, l’entreprise a déjà développé un savoir-faire, une clientèle établie qui lui permet de ne pas connaître de problèmes de trésorerie et elle dégage normalement un bénéfice. Elle a une histoire que le repreneur devra prolonger en y ajoutant sa touche personnelle. Ce qui pourra être perçu comme un avantage par certains devient un inconvénient pour d’autres. L’acheteur ne pourra rien mettre en place, il se devra se contenter de poursuivre un projet. Quel prix payer ? La question du prix à payer est, bien que fondamentale, très difficile. Il dépend bien entendu en premier lieu du marché mais aussi des différents intervenants (fiduciaire, banque, vendeur). Le cédant aura tendance à surestimer le prix de son entreprise. Il ne se rend pas compte qu’une partie de la valeur de sa société réside justement dans sa personnalité, dans le rapport de confiance qu’il a su instaurer avec ses clients. Il faut donc bien étudier le cahier des charges du patron. Insister sur l’accompagnement Fiche technique Créer ou reprendre une entreprise, telle pourrait être la question. En cette période incertaine où l’économie vacille, le futur créateur pourra légitimement préférer la relative sécurité d’une reprise à l’hasardeuse aventure de la création. Olivier Nimis, patron de Remi(Com) et spécialiste de la question, nous aiguille sur ces différentes voies. Pour Olivier Nimis, le secret de la transmission réussie réside dans le passage de témoin entre le cédant et le reprenant : « C’est au vendeur d’avoir l’intelligence de mettre les choses en place. L’acheteur ne peut pas rentrer dans la société et tout diriger du jour ou lendemain. La cession doit se faire en douceur, petit à petit. L’accompagnement devrait durer trois mois minimum, plus encore si l’entreprise est importante. La cohabitation est difficile entre un vendeur qui se sent encore chez lui et un propriétaire qui ne l’est pas tout à fait. Ce dernier a de surcroît tendance à réduire la société à une somme d’argent à rentabiliser alors que pour le cédant, il s’agit de l’œuvre d’une vie. C’est pourquoi celui-ci n’est pas toujours prêt à entendre les critiques de son acheteur. » Autant d’éléments qui renforcent la nécessité d’avoir un intermédiaire professionnel pour prendre en charge cette dimension émotionnelle qui peut, si elle est mal gérée, faire de cette transmission d’entreprise un enfer. Frédéric Vormus Créateurs No 7 23



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