Créateurs n°7 déc 08/jan-fév 2009
Créateurs n°7 déc 08/jan-fév 2009
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°7 de déc 08/jan-fév 2009

  • Périodicité : bimestriel

  • Editeur : Genilem

  • Format : (230 x 330) mm

  • Nombre de pages : 60

  • Taille du fichier PDF : 2,0 Mo

  • Dans ce numéro : faillite, comment l'éviter.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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DOSSIER - La justice Alireza Moghaddam Qu’est-ce qu’une faillite ? Alireza Moghaddam : Le législateur a estimé, dans le cadre de l’exécution forcée des dettes dues par les justiciables, qu’il convenait de prévoir une certaine organisation. Cette concrétisation s’est faite en 1889 par la Loi sur la poursuite pour dettes et la faillite. Il s’agissait de déterminer et de fixer les paramètres légaux de cette activité. Il fallait donc arrêter une procédure pour permettre à une personne de rechercher son débiteur en vue de récupérer son dû, en évitant toute perturbation de l’ordre public, notamment l’usage de la force physique. Un organisme étatique devait donc être chargé d’entreprendre les démarches idoines, afin de satisfaire un créancier reconnu en cette qualité. Il existe ainsi différentes possibilités de recouvrement : l’exécution spéciale, c’est ce à quoi procède l’Office des poursuites sous la forme de saisies et l’exécution générale, soit l’activité déployée par l’Office des faillites. Quelles sont les différences entre la poursuite et la faillite ? L’Office des poursuites, dans le cadre de l’exécution de sa mission, va chercher à connaître l’état des biens de la personne poursuivie, afin de déterminer si elle est saisissable, selon des critères déterminés par la loi. Dans l’hypothèse où elle le serait, l’Office des poursuites ne lui ponctionnerait que le montant nécessaire pour satisfaire les créanciers qui l’ont mise en poursuite. En matière d’exécution générale, la faillite, tous les biens vont être saisis, indépendamment du montant de la poursuite qui a conduit à la mise en faillite ; ce qui, dans le cadre d’une entreprise, signifie généralement sa 20 Créateurs No 7 A l’Office des Poursuites et des Faillites Faillite. Le mot est connu pourtant ses implications réelles le sont moins. Que se passe-t-il lorsque le processus est engagé ? Comment fonctionne la procédure ? Quelles en sont les conséquences ? Alireza Moghaddam, substitut à l’Office des poursuites de Genève, a accepté d’illuminer les arcanes des dispositions légales. fermeture. La faillite correspond à une mainmise de l’Etat sur tous les biens de la personne. Elle est ainsi générale à un double titre : parce qu’elle embrasse non pas un nombre déterminé d’objets, mais la totalité du patrimoine du débiteur ; puis parce qu’elle sert à désintéresser non pas un ou plusieurs créanciers déterminés, mais tous les créanciers du débiteur. La faillite est donc un mode d’exécution qui a pour but d’obtenir la réalisation de tout le patrimoine du débiteur au profit de tous ses créanciers. Comment se déroule une procédure de faillite sur le canton de Genève ? L’Office des faillites reçoit du Greffe du Tribunal de première instance les jugements de faillites qui sont prononcés. Chaque cellule qui compose l’Office des faillites, reçoit un certain nombre de jugements qu’elle va devoir traiter. On commence par un inventaire des biens (actifs) de la personne, physique ou morale, qui est tombée en faillite : meubles, immeubles, argent ou créances. L’inventaire terminé, on passe à la liquidation de la faillite, pour autant qu’il y ait suffisamment d’actifs à cet effet. Ensuite, on lance un appel aux créanciers pour déterminer l’état des dettes (passif). Une fois les productions de la part des créanciers reçues, on dresse l’état de collocation. C’est un tableau dans lequel on répertorie les créances suivant les privilèges : 1 re classe, 2 e classe 3 e classe ainsi que les gages. On réalise les actifs, normalement par une vente aux enchères publiques ou exceptionnellement par une vente de gré à gré (offre directe qui correspond à l’estimation et qui doit recevoir l’aval de tous les créanciers ainsi que de la Commission de surveillance). La réalisation des actifs effectuée, on distribue l’argent en fonction des classes. Les créanciers colloqués en 1 re classe sont désintéressés en premier lieu, viennent ensuite ceux colloqués en 2 e classe et après ceux en 3 e classe. Si ceux de la 1ère classe venaient à ne pas à être désintéressés complètement, alors la distribution se ferait au prorata. Les autres classes, ainsi que ceux en 1 re classe pour le solde non honoré, se verraient alors délivrer des actes de défauts de biens. Combien de temps dure une faillite ? Cela peut s’étendre sur une période allant de 4 à 5 mois à plus de 3 à 4 ans, en fonction de la complexité de la faillite. Cette complexité peut s’exprimer notamment par le nombre d’intervenants. En outre, faut-il rappeler que chaque décision de l’Office des faillites peut faire l’objet d’une contestation devant différentes instances judiciaire (Tribunal de première instance ou Commission de surveillance). Ces contestations sont des procédures qui peuvent incidemment engendrer un retard dans le traitement de la faillite. Un conseil à donner à de jeunes entrepreneurs ? Il faut être très attentif aux règlements des dettes de nature privée. On peut effectivement tomber en faillite pour ne pas avoir payé une facture de téléphone ! Pour éviter une faillite, il est important d’avoir un service de comptabilité performant qui tirerait tout de suite la sonnette d’alarme en cas de problème. Propos recueillis par Frédéric Vormus
Comment ABB a évité la faillite Procès des victimes de l’amiante, endettement colossal, une action qui flottait autour du franc, la peau du géant helvético-suédois ABB ne valait pas très chère en 2002. Au bord de la faillite, l’entreprise a pris des mesures radicales qui lui ont permis de se relever et d’occuper encore la place de leader des technologies d’énergie et d’automation. Entretien avec M. Thomas Schmidt, responsable de la communication d’entreprise. En 2002, ABB a connu des difficultés, de quoi s’agissait-il ? Thomas Schmidt : Il s’agissait de plusieurs types de difficultés. L’une des filiales d’ABB aux Etats-Unis avait été attaquée pour un problème d’amiante. Le procès avait pris de l’envergure et pouvait s’avérer ruineux. A cela se sont ajoutés des problèmes financiers qui résultaient de notre politique d’acquisitions des années 80-90. Le bilan 2001 indiquait une part très élevée de dettes qui devaient être remboursées à court terme. De plus en 2001-2002, les secteurs industriels et les marchés financiers traversaient une mauvaise passe. Quelles mesures avez-vous prises pour vous en sortir ? ABB s’est recentrée sur son marché historique de la technologie de l’énergie et de l’automation. Elle s’est séparée du reste de son portefeuille. Grâce à cette mesure les dettes ont reculé. La seconde décision déterminante a été de mettre notre succursale américaine incriminée dans le procès sur l’amiante en faillite selon le chapitre 11 de l’United States Bankruptcy Code (le droit américain sur les faillites) afin de la protéger des actions judiciaires présentes et futures. Nous avons constitué un trust au capital libéré à la hauteur des demandes formulées par les plaignants afin qu’ABB retrouve un niveau de risque normal. La troisième mesure a été d’améliorer l’opérationnel en réduisant les coûts et induisant une transformation à long terme. Quand les résultats ont été visibles en 2003, ABB a pu avec succès augmenter son capital et améliorer ainsi son bilan de façon durable. Lesquelles se sont avérées les plus efficaces ? Les mesures doivent être considérées dans leur contexte. La solution aux problèmes de l’amiante a permis de retrouver de bonnes bases à court terme. A plus long terme, les changements dans le portefeuille d’entreprises, les mesures d’améliorations de l’opérationnel et les transformations dans la culture d’entreprise ont été déterminants dans le succès définitif. Est-ce que la gestion d’ABB s’en est trouvée modifiée ? ABB a utilisé cette crise aiguë pour instaurer des changements importants pas seulement dans la culture d’entreprise. Le management s’est profondément amélioré. De la même manière, ABB s’est « ABB a utilisé cette crise aiguë pour instaurer des changements importants pas seulement dans la culture d’entreprise » recentrée sur ces deux activités à succès. Aujourd’hui nous poursuivons notre politique conservatrice du bilan par un financement à long terme ce qui, dans la crise financière actuelle, se révèle d’une grande aide. D’ailleurs, est-ce que la crise actuelle vous inquiète ? Personne ne peut actuellement estimer les conséquences de la crise. Notre carnet de commande est plein et nous observons attentivement les développements futurs. Nous sommes persuadés que la tendance à long terme va rester identique. Est-ce que les problèmes que peuvent rencontrer une entreprise sont toujours liés à sa trésorerie ? Non, les difficultés peuvent provenir de différentes origines à commencer par une direction stratégique fausse. Dans notre cas, ça a été un portefeuille d’entreprises trop gros pour les ressources financières disponibles. Souvent les mauvais développements sont dus à un déficit de la culture d’entreprise de même qu’à un management de projets ou de risques hasardeux. DOSSIER - Des exemples Dans quelle mesure la taille de l’entreprise influe-t-elle sur les risques qu’elle encourt ? Comme le montre les exemples actuels, n’importe quelle entreprise peut se retrouver en faillite. Où en est ABB aujourd’hui ? ABB est aujourd’hui exceptionnellement positionnée. Nous profitons beaucoup de la demande à long terme pour de l’efficience énergétique et une productivité accrue. La demande mondiale d’électricité va doubler entre 2005 et 2030. Dans les marchés émergents comme ceux de l’Asie, de nouvelles infrastructures vont être bâties et dans les pays occidentaux, les infrastructures existantes vont être modernisées. De nouvelles sources d’énergie comme l’éolienne vont être intégrées. En tant que leader technologique et leader du marché de la technologie électrique, nous allons profiter mondialement de ce développement. Propos recueillis et traduits de l’allemand par Frédéric Vormus Thomas Schmidt Créateurs No 7 21



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