Créateurs n°4 mar/avr/mai 2008
Créateurs n°4 mar/avr/mai 2008
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°4 de mar/avr/mai 2008

  • Périodicité : bimestriel

  • Editeur : Genilem

  • Format : (230 x 330) mm

  • Nombre de pages : 64

  • Taille du fichier PDF : 5,4 Mo

  • Dans ce numéro : convaincus, croyants ou fous, que sont-ils ?

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Fiche pratique Les implications de la révision du droit comptable En réalisant une révision du droit comptable en vigueur depuis le 1 janvier 2008, le Conseil Fédéral a souhaité renforcer la transparence du marché et améliorer la gouvernance d'entreprise. En effet, les règles comptables dataient de 1936 et avaient principalement pour but de protéger les créanciers. Elles n’étaient plus appropriées en matière d'information des associés. De plus, les différentes exigences pour la tenue des comptes selon la forme juridique ne reposaient plus sur une base cohérente. Ainsi, les règles comptables sont uniformisées dans les nouvelles dispositions sur la comptabilité entre les différentes structures juridiques. Elles seront cependant différentes selon l'importance économique de l'entreprise. Ces règles correspondent aux standards appliqués actuellement dans les PME bien gérées. Des dispositions plus détaillées s'appliquent aux grandes entreprises qui auront l'obligation d'établir leur compte sur la base de normes comptables reconnues (IFRS, Swiss GAAP ou RPC). Ces nouvelles dispositions visent principalement à renforcer le droit des actionnaires minoritaires. Principales modifications Le nouveau droit s'applique de manière uniforme à tous types de structure juridiques tenues de se faire inscrire au registre du commerce. Il fait une différentiation selon la taille de l'entreprise. Les entreprises et associations qui ne sont pas soumises à cette obligation peuvent tenir une comptabilité simple dans laquelle ne sont reportées que les recettes, les dépenses et le patrimoine. Le contrôle ordinaire La loi fixe des règles plus strictes pour les entreprises de grandes tailles. Elles sont ainsi soumises à un contrôle ordinaire. Les entreprises de grandes tailles sont définies en fonction de critères liés au volume d'affaires, au patrimoine et au nombre d'employés. Ainsi une entreprise est reconnue de grande taille si elle satisfait deux des trois critères suivants:• total du bilan : > 10 millions de francs• chiffre d’affaires : > 20 millions de francs• effectif : > 50 emplois à plein temps en moyenne annuelle 22 Créateurs No 4 Dans le cadre du contrôle ordinaire, l'organe de révision vérifie la conformité des comptes par rapport aux dispositions légales, aux statuts et au cadre réglementaire choisi. Il vérifie également si la proposition concernant l'emploi du bénéfice est conforme aux dispositions légales et aux statuts. De plus, il examine l'existence d'un système de contrôle interne. Sont également soumises au contrôle ordinaire les sociétés ouvertes au public. Le contrôle restreint L'art. 729 du CO stipule que le contrôle se limite à des auditions, à des opérations de contrôle analytiques et à des vérifications détaillées appropriées. La manière dont le conseil d’administration dirige la société n’est pas soumise au contrôle de l’organe de révision. Le rapport du réviseur vérifie si les comptes annuels sont conformes aux dispositions légales et aux statuts. Afin de tenir compte des spécificités des PME, le législateur a prévu certaines options : M. Daniel Loeffler• l'optingup : un contrôle ordinaire des comptes peut être requis lorsque des actionnaires représentant ensemble au moins 10% du capital-actions l'exigent (art. 727 CO).• l'opting down représente le choix d'assouplir le contrôle restreint quant aux conditions d'agrément de l'organe de révision.• l'opting out : moyennant le consentement de l’ensemble des actionnaires, la société peut renoncer au contrôle restreint lorsque son effectif ne dépasse pas dix emplois à plein temps en moyenne annuelle (art. 727 a al 2 CO) En complément à ces modifications, il faut aussi noter l'entrée en vigueur de la nouvelle loi sur la surveillance de révision (LSR) qui règle l'agrément et la surveillance des personnes qui fournissent des prestations en matière de révision pour les sociétés ouvertes au public, les sociétés d'une certaine importance économique et pour les PME soumises à un contrôle restreint. Daniel Loeffler, Conseiller aux entreprises, Service de la Promotion Economique de Genève (SPEG)
M. Sylvain Jaccard Lors du démarrage d’une société, tous secteurs confondus, l’entrepreneur est souvent confronté à la problématique de la vente de ses produits ou services. En règle générale, il s’agit d’une opération délicate pour laquelle il est assez mal préparé, malgré toute la qualité apportée au développement de son offre. Par expérience, il est plus facile de débuter sa démarche commerciale, ses premiers téléphones avec ce qu’on appelle communément la clientèle de proximité (famille, anciens collègues, amis). Cette formule fonctionne souvent très bien. En effet, le créateur acquiert rapidement des clients et a l’impression d’être dans la bonne cible. Son produit sera un succès commercial garanti, sans avoir fourni trop d’effort. Cependant, l’expérience nous démontre également la chose suivante : si la clientèle de proximité est une excellente source de revenu pour le démarrage, elle s’épuise assez rapidement et voile la nécessité de développer un réseau de clientèle plus large. Chez Genilem, les gestionnaires rencontrent souvent des entrepreneurs empêtrés dans une telle situation. Leur clientèle de proximité est épuisée et, par conséquent, leur chiffre d’affaires diminue rapidement et de manière importante. Ils essaient souvent, par réflexe, de diversifier suffisamment leur offre afin de toucher une clientèle plus importante et ainsi retrouver la croissance. Est-ce vraiment la bonne décision de diversifier l’offre ? La spécialisation ne serait-elle pas plus opportune ? La diversification La diversification dépasse le simple élargissement des activités de l’entreprise. Elle demande souvent une maîtrise d’un savoir-faire propre au nouvel environnement. Il s’agit donc de ne pas confondre une diversification stratégique et une simple réflexion marketing opérée avec les clients actuels. En effet, l’erreur est de croire trop rapidement que la diversification souhaitée correspond toujours à son secteur d’activité et, par conséquent, ne demandera ni de nouvelles compétences, ni d’autres métiers. Pour le savoir, le directeur doit définir si la technologie, le marketing et les réseaux de distribution sont les mêmes entre l’offre historique et l’offre diversifiée. Une réponse négative à ces questions peut laisser entendre que l’entrepreneur s’achemine vers une diversification. La spécialisation La spécialisation implique une volonté de l’entreprise de concentrer tous ses efforts dans un domaine d’activité particulier, afin d’obtenir un meilleur niveau de compétence que ses concurrents. Cela lui donnera un avantage concurrentiel décisif. La spécialisation se prête particulièrement à la phase de croissance d’un domaine d’activité, domaine dans lequel se situe généralement une start-up innovante. L’identification d’une niche très spécialisée devrait se faire en fonction des compétences de l’entreprise et de ses moyens financiers, le critère étant de ne pas devoir rechercher des compétences nouvelles. Ce critère permet à l’entrepreneur de décider s’il s’oriente vers une spécialisation ou une diversification. Un choix réfléchi Que l’on adopte l’une ou l’autre de ces stratégies, l’objectif reste d’améliorer les connaissances de son produit/service afin d’en augmenter la productivité et de pouvoir, de cette façon diminuer son prix de vente tout en maintenant la même marge. Fiche théorique Spécialisation vs diversification En cas de chute rapide de son chiffre d’affaires en phase de démarrage, il est donc pertinent d’analyser d’abord la structure de sa clientèle. Si celle-ci est principalement composée d’une clientèle de proximité, l’un des remèdes consiste à mettre en place une démarche commerciale systématique, en gardant à l’esprit le maître mot : persévérance. Acquérir une clientèle peut prendre des mois. Si néanmoins la question entre une spécialisation et une diversification devait se poser, la seconde option semble, pour une start-up, plus pertinente en termes de coûts, de ressources et de risques. La diversification peut mettre en péril l’entreprise, qui a des chances de se retrouver dans une situation encore plus mauvaise, sans aucun moyen de se retourner. Sylvain Jaccard Gestionnaire Genilem Créateurs No 4 23



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