Choiseul Magazine n°4 mai à aoû 2018
Choiseul Magazine n°4 mai à aoû 2018
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°4 de mai à aoû 2018

  • Périodicité : trimestriel

  • Editeur : Choiseul France

  • Format : (210 x 297) mm

  • Nombre de pages : 48

  • Taille du fichier PDF : 3,3 Mo

  • Dans ce numéro : Choiseul et la santé...

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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L’ENTRETIEN Bris Rocher, un patron qui trace sa route et son cap C’est un destin digne d’un roman du XIXème siècle qui a propulsé Bris Rocher à la tête du groupe de cosmétique créé par son grand-père, le célèbre Yves Rocher. Son père Didier, partit pour occuper le fauteuil de patron, meurt dans un accident quand il a seize ans. Dès lors, les rêves de Bris Rocher de devenir pianiste de jazz se brisent sur la réalité  : succéder à son grand-père. Une tâche que ce trentenaire, premier du Choiseul 100 2018, réussit aujourd’hui à merveille. Avec un chiffre d’affaires annuel de deux milliards d’euros, quinze mille collaborateurs et quarante millions de clients de par le monde, il est l’un des principaux groupes indépendants de son secteur. Sobre et réservé mais sachant clairement quel cap il souhaite suivre, Bris Rocher est comme tous les bon marins  : privilégiant l’action à la communication. Gérard Bonos  : Dans son éditorial, Pascal Lorot, président de l’Institut Choiseul, écrit  : « Le Choiseul 100 accueille cette année près de 40% de nouveaux entrants, signe que le monde économique voit lui aussi émerger une nouvelle génération pleine de promesses et de talents ». En tant que lauréat 2018, partagez-vous ce sentiment ? « Le « social selling » est la réponse aux grands groupes de distribution comme Amazon. Bris Rocher  : Sans parler de rupture nette, il existe un flux continu de jeunes leaders qui prend sa part de création et d’initiative en arrivant peu à peu aux commandes économiques. Ce qui est vrai aussi, c’est que la fameuse génération des milléniums (ceux nés autour de l’an 2000, NDLR) va prendre de plus en plus de poids car, selon plusieurs études, dans trois ans, ils représenteront pratiquement 50% de la population active. Trois ans, c’est demain, avec un inévitable processus d’accélération que provoquera l’impact de cette génération dans la population et dans l’économie. En ce sens, j’aurais tendance à dire oui, il y a une rupture. Le constat que nous faisons chez Yves Rocher – et selon moi il en va de même dans les autres entreprises – c’est que, compte tenu du poids et de l’importance des milléniums dans trois ans, il faut sans attendre les intégrer et les impliquer dès aujourd’hui dans la marche des entreprises ; notamment dans les projets majeurs. Les faire grandir. Ce qui va accé- 6 lérer le processus de changement que nous évoquons. G.B  : En quoi le dirigeant que vous êtes est-il différent de la génération précédente ? B.R  : Je crois que chaque dirigeant est différent. Mon grand-père était un entrepreneur et a créé le groupe de toutes pièces. Pour ma part, je suis un chef d’entreprise qui dirige une société dont il n’a pas décidé du concept mais qui le revendique. Vous voyez, déjà nous ne sommes pas sur le même registre. Et c’est comme ça pour tous les dirigeants. D’ailleurs, il n’existe pas d’école ou de formation spécifique pour apprendre à être patron et il n’est pas rare de voir des têtes bien pleines échouer à diriger. Tout simplement parce chaque poste de direction générale est différent par nature. La seule obligation commune à tous est de réussir à se débarrasser des freins qu’on a souvent en soi. G.B  : Vous venez de racheter la société américaine Arbonne International, spécialisée dans la vente directe. A l’heure d’Internet n’est-ce pas risqué ? B.R  : Certes, Arbonne est spécialisée dans la vente directe mais elle est en train de muter vers ce que les Américains appellent le « social selling », c’est à dire qu’elle intègre la dimension digitale. Bien au contraire, je pense que le « social selling » est la réponse aux grands groupes de distribution comme Amazon. Mais un changement majeur intervient avec le digital. Auparavant, la vente directe ne se faisait que dans une zone de chalandise autour de son lieu de vie (son quartier, sa commune, ses amis, …) alors qu’aujourd’hui, avec Internet
on peut recruter bien au-delà, voire dans le monde entier, notamment à traves les réseaux sociaux. Et ça peut aller très vite. Aux USA, une société de « social selling » en produits cosmétiques, créée en 2012, fait aujourd’hui un demi-milliard de dollars de chiffre d’affaires. Nous-mêmes qui pratiquons cela, en Italie par exemple, où nous réalisons cent millions d’euros de chiffre d’affaires, nous avons progressé de 30% en mars dernier. De plus, chaque vendeuse devient sa propre patronne choisissant ses horaires, ses jours de travail sans contrainte. Cette forme de vente est la meilleure voie vers l’autonomie et l’émancipation. C’est ainsi qu’on humanise à nouveau la vente, contrairement à l’uberisation en cours. G.B  : Votre groupe est très européen. Quels sont vos marchés prioritaires aujourd’hui ? B.R  : Vous parliez de l’Afrique il y a quelque temps. Certes, à l’échelle du groupe, le chiffre fait en Afrique n’est pas significatif mais c’est une zone prioritaire. Pour preuve, nous avons franchi l’année dernière la barre des 150 magasins. C’est un continent prometteur de par sa démographie, l’émergence d’une classe moyenne avide de consommer et de monter en gamme. C’est aussi une économie bien plus diversifiée qu’on ne le croit. Et, contrairement à la Chine ou d’autres pays, le risque « Les marques qui se pérennisent dans la durée sont celles qui ont des racines puissantes. est bien plus lissé car tous les pays ne vont pas s’effondrer en même temps. Mais il est sûr que cette stratégie s’inscrit dans le long terme, à vingt ans selon moi. G.B  : Quid de vos autres pays-cibles ? B.R  : Avec Arbonne, il est clair que l’autre zone cible qui va beaucoup m’occuper, ce sont les Etats-Unis, en passe de devenir notre deuxième marché après la France. Et ça va nous permettre de passer à l’échelon supérieur car c’est un vaste pays, politiquement stable, avec un marché au pouvoir d’achat considérable. Arbonne fait 350 millions de dollars aujourd’hui ce qui veut dire que le milliard est à portée de main là-bas. G.B  : Dès le début, le groupe Yves Rocher a toujours mis en avant son approche environnementale et sociale, la RSE avant l’heure que tout le monde revendique aujourd’hui. C’est votre facteur de réussite d’avoir eu raison avant tout le monde ? 7 L’ENTRETIEN BRIS ROCHER Bris Rocher prenant la parole, lors du dîner Choiseul de rentrée, le 15 mars 2018 B.R  : Oui et on continue dans ce sens. Que veulent les nouvelles générations ? Plus de sens dans leur consommation, plus de « naturalité » au service de l’efficacité, plus de qualité, de transparence, de l’émotion dans leur expérience shopping. Avoir des racines, comme c’est notre cas, contribue fortement à légitimer notre démarche. Les marques qui se pérennisent dans la durée sont celles qui ont des racines puissantes. Ce sont des places-fortes ! À La Gacilly, en Bretagne, où est né le groupe, nous continuons à beaucoup investir dans le développement durable à l’instar de notre dernière création, un hôtel totalement écolo et, dans tous les terrains que nous avons acquis, un audit de la LPO (Ligue de Protection des Oiseaux) a montré que les populations d’oiseaux avaient augmenté depuis nos transformations. G.B  : Pensez-vous en tant que chef d’entreprise que nous allons vers une embellie. Les propos des économistes sont contradictoires sur ce sujet… B.R  : Si embellie il y a, je crains fort qu’elle soit éphémère en voyant arriver plus vite que prévu la prochaine tempête financière. Comme on n’a rien réglé depuis la crise de 2008, les Etats sont encore plus endettés et l’argent peu cher incite les investisseurs à acheter les rares opportunités sur le marché. Par exemple, si je regarde les multiples appliqués dans mon secteur lors de la vente d‘une marque, ils sont tellement élevés qu’il ne peut y avoir qu’une conséquence  : la baisse des investissements pour avoir un ROE (retour sur investissement) qui satisfasse les actionnaires. Mais, quand on dirige une entreprise, ne pas investir pour améliorer ses outils et ses process, on sait comment cela se termine. G.B  : Comment voyez-vous le groupe dans dix ans ? B.R  : Plus international et plus résilient. Il sera alors bien plus adapté au monde qui nous attend et qui n’a rien à voir avec celui que nous connaissons. Propos recueillis par Gérard Bonos.



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