CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-2 de sep/oct/nov

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : éducation en Suisse, pourquoi investir dans l'intelligence.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
< Pages précédentes
Pages : 8 - 9  |  Aller à la page   OK
Pages suivantes >
8 9
forum2. vue d’ensemble/détails Patrick De Maeseneire : Si tu veux manger un éléphant, coupe-le en morceaux ! Patrick De Maeseneire est PDG de Barry Callebaut SA. Avec un chiffre d’affaires annuel de plus de 4 milliards de CHF, la société, établie à Zurich, est le plus grand fabricant du monde de produits à base de cacao et de chocolat de grande qualité. L’entreprise est représentée dans 24 pays et emploie environ 8000 collaborateurs. Il est 20 heures, une épuisante réunion prend fin, qui a permis de discuter d’une stratégie importante : de multiples occasions sont à prendre, mais beaucoup de questions sont encore en suspens. Les esprits sont surchauffés ; c’est le moment idéal pour s’arrêter et remettre les idées en place. Mon rôle, en tant que directeur d’une multinationale, est d’assurer la mise en œuvre de notre stratégie. Pour cela, je dois être en mesure d’avoir une vue d’ensemble des processus et des rendements. Pour chaque décision importante, il faut envisager ses effets éventuels sur l’entreprise dans son ensemble. Mais pour cela, il faut d’abord analyser les détails. Il faut savoir ce qui se déroule sur le front, dans nos établissements régionaux, dans nos usines et dans les pays producteurs de cacao pour en tirer des conclusions d’ordre général. L’expression « Penser globalement, agir localement » s’applique à de nombreuses entreprises internationales. Pour nous, en 08 ceo/forum tant que leader du secteur du cacao et du chocolat, cela signifie que nous devons analyser les marchés locaux pour définir une stratégie globale. Ainsi, tous les trois mois, mon directeur financier et moi-même allons inspecter nos établissements régionaux en Europe, en Amérique du Nord et en Asie pour nous faire une idée exacte des affaires locales. Nous discutons avec les responsables de direction et procédons à nos revues trimestrielles. Il est essentiel pour nous de rencontrer nos collègues sur leur lieu de travail. Nous parlons également avec les équipes, beaucoup plus proches des clients que nous le sommes au siège principal. Nous avons ainsi une meilleure notion de ce qui se passe à la base. Pendant ces deux ou trois jours, nous essayons d’entrer le plus possible dans les détails. Nous vérifions les investissements, les stocks et les créances en cours, et comparons les rendements au budget. Nous discutons avec les collaborateurs des différents services tels que la vente, le marketing, les finances et les ressources humaines. Lorsque nous constatons une erreur, nous isolons le problème, l’analysons et décidons des mesures nécessaires. Lorsqu’une région ou un établissement est particulièrement florissant, nous analysons les raisons de cette réussite afin d’appliquer la même stratégie dans d’autres régions et établissements. Il s’agit donc d’étudier soigneusement les affaires régionales et d’en tirer des conclusions correctes afin d’optimiser les processus à un niveau plus général. Lors d’un Management Meeting, nous communiquons aux principaux responsables de direction les résultats de nos revues trimestrielles. Nous discutons les développements régionaux dans un contexte global, afin de trouver des solutions pour améliorer sans cesse nos processus. Cela permet à chacun des responsables de direction de constater sa propre contribution au succès de l’entreprise et de formuler des idées dépassant son propre domaine de compétence. Ainsi, en ayant une vue d’ensemble, on peut créer une plus-value et ajuster ses actions aux objectifs plus généraux de l’entreprise. À l’étape suivante, nous résumons les informations à l’attention du conseil d’administration. Ce processus nous oblige à nous concentrer sur l’essentiel et à nous engager en faveur de nos recommandations. Il nous aide aussi à informer nos actionnaires et nos investisseurs de façon concise et rigoureuse. Les ressources sont toujours limitées. Si nous ne comprenons pas les problèmes et les chances, c’est-à-dire si nous n’entrons pas dans les détails, il nous est impossible d’attribuer ces ressources de façon optimale. Pour cela, nous devons avoir une vue d’ensemble. Et pour y parvenir, nous devons nous concentrer d’abord sur les détails : si tu veux manger un éléphant, coupe-le en morceaux ! //Photo : Markus Bertschi



Autres parutions de ce magazine  voir tous les numéros


Liens vers cette page
Couverture seule :


Couverture avec texte parution au-dessus :


Couverture avec texte parution en dessous :