CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-2 de sep/oct/nov

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : éducation en Suisse, pourquoi investir dans l'intelligence.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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Préparation la gestion de l’externalisation dont l’objectif est de garantir l’exécution de la prestation, le maintien du niveau de qualité et le respect des délais de livraison. Le temps est le deuxième facteur important à prendre en compte. Une opération d’externalisation mobilise des capacités de gestion à temps complet. Entre la naissance de l’idée et sa réalisation, un processus de délocalisation dure de 12 à 18 mois. Enfin, et c’est le point le plus délicat, il n’est pas possible de délocaliser des problèmes. L’objectif de la délocalisation est d’optimiser des processus commerciaux et non de déléguer la responsabilité d’un secteur commercial en difficulté à un fournisseur. Même si le temps presse, il est toujours possible d’aborder les problèmes urgents avec pragmatisme. Dans tous les cas, il faut garantir, avant la délocalisation, la transparence des coûts et l’existence d’une méthode de gestion qui tienne compte des aspects organisationnels de développement. L’analyse précède le choix du partenaire La direction et le conseil d’administration ne prendront la décision finale qu’après avoir clarifié les mobiles et les points critiques de la délocalisation envisagée. En cas de décision favorable à la délocalisation, le projet sera soigneusement monté et l’équipe de projet aura suffisamment de temps pour sa préparation. En outre, la constitution de l’équipe de projet devra inspirer la confiance, car tout changement interne à l’entreprise a des répercussions au niveau de la hiérarchie et des emplois. Des analyses 34 ceo/expertise pwc 1. Analyse et prise de contact 2. Décision « make or buy » 3. Choix déf. Comparaison Contrat Gestion de l’externalisation approfondies auront lieu entre la décision de délocaliser et la réalisation du projet:• L’analyse économique : pour clarifier des questions sur les processus et produits concernés par l’opération ou sur la configuration actuelle de la chaîne de création de valeur et sa configuration future. L’analyse implique aussi de réviser la planification du nombre d’unités et des coûts unitaires de production.• L’analyse juridique : pour cerner tous les aspects de la transaction à proprement parler ainsi que les droits en matière de propriété intellectuelle.• L’analyse des risques : pour quantifier l’impact financier – y compris le risque de mise en péril de l’existence de l’entreprise – dans différents scénarios et présenter les probabilités de survenance. Lorsque la direction de l’entreprise a décidé, sur la base de ces analyses, de poursuivre le projet, commence alors la recherche du partenaire adéquat au cours de laquelle on aura soin de ne pas sousestimer la question de la durabilité du mode de production ni celle du comportement éthique du partenaire. En effet, les parties prenantes demandent de plus en plus de preuves attestant que les collaborateurs du fournisseur sont traités de manière digne ou que le mode de production ne porte pas atteinte à l’intégrité écologique. Penser en termes d’alternative Etablir un contrat de prestations est un point délicat qui comporte des aspects juridiques, financiers et actuariels. Lorsque les jurisprudences et les cultures juridiques sont différentes, les négociations sont plus longues et souvent émotionnelles. Parallèlement, l’entreprise doit se pencher sur des questions pratiques, comme la 4. Mise en œuvre Une opération d’externalisation mérite d’être préparée dans les moindres détails. C’est uniquement lorsque l’entreprise est vraiment prête que l’on pourra commencer avec les différentes étapes du processus. La gestion de l’externalisation englobe notamment la gestion de projet, la concordance stratégique, les aspects financiers et juridiques, la logistique et la surveillance. 5. Exploitation nouvelle conception de la gestion de la chaîne d’approvisionnement ou le maintien du niveau de qualité des produits et des prestations – maintenance et garantie notamment – lorsque des secteurs de la production échappent à sa propre responsabilité. Si elles gardent toujours à l’esprit, pendant cette phase préliminaire, que l’externalisation est une décision du type « make or buy », les entreprises, sachant qu’il existe une alternative, pourront surmonter les obstacles plus sereinement. Conclusion L’externalisation est une décision de style « make or buy » dont la responsabilité incombe à la direction suprême de l’entreprise. La décision obéira impérativement à un processus clair et cohérent qui analysera d’abord les mobiles, puis les risques et les conséquences économiques. La recherche concrète d’un partenaire aura lieu seulement lorsque toutes les questions auront trouvé leur réponse. En matière d’externalisation, il est important d’envisager plusieurs possibilités, par exemple l’Offshoring ou le Nearshoring.
Nouveau certificat de salaire. Une contribution à un bon gouvernement d’entreprise. Une entreprise qui met en œuvre les réglementations applicables au nouveau certificat de salaire fournit une contribution précieuse à la gouvernance : les travaux de conversion offrent l’opportunité de repenser les processus et les structures internes. De plus, des règles claires en matière de salaire accroissent la transparence et créent la confiance nécessaire auprès des collaborateurs. brigitte.zulauf@ch.pwc.com Après de longs débats politiques intensifs, le nouveau certificat de salaire est entré en vigueur le 1 er janvier 2007 dans la plupart des cantons, soit avec quatre ans de retard sur le calendrier initialement prévu. Il sera obligatoire à partir de l’année fiscale 2008. Avec le nouveau certificat de salaire, un formulaire unique pour toute la Suisse s’appliquera pour la première fois. Les autorités fiscales en attendent davantage de transparence et d’égalité des droits. Contrairement au scepticisme qui accueille toute nouveauté, de nombreuses entreprises voient aussi les avantages de la nouvelle réglementation. Un coup d’œil sur la situation montre que les travaux de conversion sont souvent largement achevés, que certaines entreprises ont profité de l’occasion pour remanier leur règlement de frais, que le nouveau certificat de salaire n’entraîne pas de surcharge fiscale mais, au contraire, que le substrat fiscal reste inchangé pour les collaborateurs (dans la mesure où le certificat de salaire a été correctement établi jusqu’ici). Personnel Compliance Processus internes Brigitte Zulauf, associé, responsable Comptabilité et administration des salaires, Zurich La comptabilité des salaires dans le contexte du gouvernement d’entreprise Les entreprises soucieuses de pratiquer un bon gouvernement d’entreprise prennent aussi les travaux de conversion dans la comptabilité des salaires très au sérieux et veulent également démontrer leur conformité (Compliance) face aux exigences du nouveau certificat de salaire. Elles ont conscience du fait que le certificat de salaire est davantage qu’un simple formulaire, qu’il est plus un document et le produit des processus inhérents à la comptabilité des salaires. La comptabilité des salaires est une tâche exigeante : elle renferme de multiples aspects, comme le droit du travail, le droit des assurances sociales et le droit fiscal (ce qui touche différents types d’impôts, formes de perception et obligations d’information). Seule une prise en considération appropriée des interactions de ces diverses dimensions juridiques permet d’établir un certificat de salaire correct. L’établissement conforme et consciencieux des certificats de salaires est non seulement nécessaire pour satisfaire aux exigences légales, mais est aussi une question de responsabilité à l’égard des collaborateurs. Pour les salariés, le certificat de salaire constitue la principale base d’imposition. Des erreurs pourront donc non seulement entraîner des sanctions de la part des autorités, mais aussi nuire à l’engagement des collaborateurs. Par conséquent, il est primordial de confier la responsabilité de la comptabilité des salaires à des spécialistes avérés qui collaborent étroitement avec le département du personnel. La complexité des modèles de salaires, de plus en plus composés de rémunérations flexibles en rapport avec la performance, et de prestations salariales accessoires rend également cette collaboration indispensable. La direction de l’entreprise garantit l’existence des conditionscadres et de l’infrastructure nécessaires à cette collaboration intersectorielle. La complexité de la comptabilité des salaires doit être considérée indépendamment des nouvelles exigences légales. Il s’agit, dans le fond, d’accorder tout le poids voulu à la comptabilité des salaires et de la structurer de manière que les déroulements internes et les processus entre les différentes fonctions – comme avec le département du personnel ou la comptabilité financière – ceo/expertise pwc 35



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