CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-2 de sep/oct/nov

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : éducation en Suisse, pourquoi investir dans l'intelligence.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Externalisation. Clé du succès ou jeu dangereux ? Pour de nombreuses entreprises occidentales, l’externalisation est la clé de la survie dans le contexte de concurrence internationale. Toutefois, la délocalisation de segments de la chaîne de création de valeur est liée à des risques entrepreneuriaux non négligeables. Pour réussir, une opération d’externalisation nécessite une planification méticuleuse et une exécution rigoureuse.franco.monti@ch.pwc.com L’externalisation dépasse le cadre de la pure réflexion en matière de logistique ou de technique de production dans la mesure où la délocalisation d’une partie de la chaîne de création de valeur de l’entreprise s’accompagne inévitablement d’une perte de contrôle et de savoir-faire. On comprend donc la nécessité d’une réflexion approfondie avant de procéder à une externalisation. Toute entreprise dispose en outre de phases de processus à caractère stratégique qui font partie des compétences-clés et ne sauraient être externalisées en tant que telles. Ces compétences-clés doivent être définies dans l’optique d’une externalisation. L’externalisation constitue une décision de type « make or buy », dont la responsabilité incombe à la direction suprême de l’entreprise. Celle-ci doit donc adhérer à l’idée dès le début. Une décision d’externaliser peut être motivée par des raisons diverses, dont les plus fréquentes sont d’ordre financier. Les fabricants, exposés à la fois à la concurrence internationale et à la dynamique du marché, n’ont souvent pas d’autre choix : pour rester concurrentiels, ils doivent délocaliser la production, à l’instar de la branche de Stratégie Création de valeur Analyse des risques Franco Monti, associé, Conseil économique Ourtsourcing/Offshoring 32 ceo/expertise pwc l’électronique qui offre en la matière un exemple typique. L’ouverture sur de nouveaux marchés est une autre raison susceptible de conduire à une externalisation : les entreprises désireuses de s’implanter sur un marché porteur utilisent la délocalisation à cet effet. C’est ce qui explique le succès des marchés émergents d’Asie. Externalisation contrainte On entend de plus en plus parler, dans le contexte de la mondialisation, d’« unfriendly outsourcing » : une grande entreprise noue une relation avec un fournisseur à condition de pouvoir le suivre sur d’autres marchés. Pour ce dernier, l’externalisation devient la condition du maintien de ses activités. Le fournisseur – souvent une entreprise de taille moyenne – doit décider s’il est prêt à mobiliser des ressources non prévues et à assumer d’éventuelles difficultés de liquidité ou de rentabilité, ou s’il préfère renoncer au client (cf. interview). Les lointains marchés de la Chine ou de l’Inde ne sont pas les seuls qui s’offrent aux entreprises désireuses de délocaliser leurs sites de production pour des raisons financières. Bien que cette forme d’externalisation, l’Offshoring, soit la plus répandue, l’Onshoring et le Nearshoring peuvent constituer des alternatives intéressantes. Selon son domaine d’activité, une entreprise trouvera plus d’avantages à délocaliser sa production vers un autre canton ou un autre pays européen. Le potentiel du Nearshoring est souvent négligé. Or, les pays du Sud et de l’Est de l’Europe, comme le Portugal ou la Hongrie, sont des lieux de production offrant une sécurité juridique élevée et une proximité géographique et culturelle appréciable. Quelques entreprises ont perçu ces avantages et récupèrent les processus délocalisés en Offshoring pour les transférer en Nearshoring ou en Onshoring. Il ne suffit pas de délocaliser des problèmes pour les résoudre Quelle que soit la forme d’externalisation envisagée par une entreprise, il faudra prendre soin de clarifier certains points critiques avant de statuer définitivement. On commencera par développer un modèle commercial générateur de plus-value – que ce soit en réduisant les coûts pour une qualité égale ou en augmentant la qualité et la force d’innovation en conservant, voire en réduisant le niveau des coûts. Ces calculs devraient être effectués sur la base des coûts effectifs en tenant compte non seulement du transport et du stockage mais également de la charge supplémentaire représentée par le contrôle, indispensable à
Romay AG Externalisation à la demande du client : « Nous avons fait des expériences positives. » Soucieuse de ne pas perdre de commandes, Romay AG a créé en août 2004 une coentreprise avec un partenaire local dans la ville industrielle chinoise de Qingdao. Ruedi Döbeli, chef des ventes et membre du conseil d’administration, raconte comment l’entreprise a pu transformer cette « externalisation hostile » en opportunité. Monsieur Döbeli, comment votre firme s’est-elle retrouvée en situation d’« externalisation hostile » ? Siemens, un de nos clients majeurs, est venu à nous voici quatre ans. Des groupes tels que Siemens obtiennent aujourd’hui de gros volumes de commandes de la part de l’Etat chinois – à condition de produire au minimum 50% sur place. Or, étant donné qu’ils ne fabriquent pratiquement plus rien eux-mêmes, mais se contentent d’acheter et de monter les composants, ces groupes sont confrontés à un problème. En Chine, ils ne trouvent pas de fournisseurs capables de répondre à leurs exigences de qualité dans la fabrication. C’est pourquoi ils interrogent leurs fournisseurs suisses pour savoir s’ils les accompagnent en Chine. Auriez-vous perdu Siemens comme client si vous n’aviez pas mis de production en place en Chine ? Pour certains produits, oui, certainement. Une des commandes concerne, par exemple, l’habillage intérieur des wagons de l’ICE que Siemens construit pour la Chine. En refusant, nous n’aurions pas pu procéder au développement et à la première série de production. Car nous développons et préparons le produit jusqu’à la construction en série en Suisse. C’est ensuite seulement que la ligne de production va en Chine pour la fabrication en série proprement dite. Que représente la coentreprise pour la liquidité et la rentabilité de Romay AG ? Dès notre première visite en Chine, nous avons été impressionnés par l’énorme élan de croissance. Le développement économique fulgurant requiert de la part des gens une mobilité très élevée pour laquelle la seule solution réaliste consiste à favoriser le rail ; cela signifie qu’il existait un besoin durable en matériel roulant. Le risque de notre engagement était donc mesurable ; un échec en Chine n’aurait en aucun cas mis en péril notre entreprise en Suisse. Les estimations auxquelles nous nous étions livrés à l’époque se sont révélées justes : Romay a créé 18 nouveaux emplois en Suisse en 2006, essentiellement grâce au projet en Chine. L’influence sur les affaires en Suisse est positive. Les investissements en Chine sont dissociés de la maison mère. Cette précaution est indispensable, car les conditions générales peuvent changer en tout temps dans les pays émergents. Comment avez-vous réussi à trouver le partenaire chinois ? Il était évident que seule une coentreprise avec un partenaire local était envisageable. Le choix du partenaire a notamment été favorisé par le fait que le Ministère des chemins de fer chinois avait attiré l’attention des fournisseurs locaux sur la venue de concurrents européens en Chine. Donc, les Romay AG est une entreprise leader dans la technique des matières synthétiques. Son siège est à Oberkulm dans le canton d’Argovie. L’entreprise fabrique essentiellement des demiproduits de gros volume pour des petites et moyennes séries dans le secteur des biens d’investissement. Créée en 1946, Romay AG réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de 40 millions de CHF pour un effectif de tout juste 200 collaborateurs. En 2004, Romay AG a créé une coentreprise avec un partenaire local dans la ville industrielle chinoise de Qingdao : la Qingdao Victall- Romay New Material Manufacturing Co. Ltd. fournisseurs chinois étaient eux aussi à la recherche de partenaires européens. Notre futur partenaire, Victall, avait déjà fait ses propres sondages en Europe. Lors d’un voyage en train, les carénages intérieurs des trains ICE avaient attiré son attention. Les renseignements qu’il a obtenus l’ont ensuite conduit jusqu’à nous. La création d’une coentreprise en Chine se heurte aussi à des problèmes juridiques. Nous avons même franchi un pas supplémentaire et avons fondé une Sàrl. Pour clarifier la situation juridique, nous avons recouru aux conseils d’un grand cabinet d’avocats allemand qui exploite une succursale importante à Shanghai. Ces spécialistes ont le savoir-faire nécessaire pour établir des contrats qui tiennent compte des contingences juridiques à la fois anglosaxonnes et chinoises. Comment maîtrisez-vous la gestion de l’externalisation ? Etant donné que notre partenaire chinois participe à hauteur de 50% à l’entreprise, il est de son intérêt que tout se passe pour le mieux. Mais nous avons aussi périodiquement un certain nombre de collaborateurs de Suisse sur place en Chine, si bien que nous nous assurons une influence déterminante sur le management. Mais il est vrai que la gestion de l’externalisation est un sujet délicat : les mentalités sont radicalement différentes, les gens sont mal formés et les bas salaires ne sont pas vraiment une source de motivation. La productivité représente donc un grand problème. Pourtant, nous avons atteint dans la plupart des sous-secteurs une qualité élevée comparable à celle que nous avons en Suisse. Rétrospectivement, était-ce la bonne décision ? Oui, nous avons fait des expériences tout à fait positives. En Chine, nous comptons à ce jour 100 collaborateurs et l’effectif passera à 200 d’ici la fin de cette année. Le carnet de commandes est très bien rempli. Mais bien sûr, peut-être porterai-je un autre jugement sur notre externalisation dans trois ans.//ceo/expertise pwc 35 33



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