CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
CEO Suisse n°2007-2 sep/oct/nov
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-2 de sep/oct/nov

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : éducation en Suisse, pourquoi investir dans l'intelligence.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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Transactions globales d’entreprises. Un défi culturel gigantesque. Des disponibilités importantes en capital et la bonne conjoncture mondiale favorisent le marché florissant des transactions globales d’entreprises. De ce fait, les obstacles que rencontrent habituellement les transactions s’effacent et les opérations de nouveaux partenariats adoptent un caractère inédit. amity.forrest@ch.pwc.com En 2006, les fusions-acquisitions dans le monde ont battu tous les records, avec un volume de presque 2,16 milliards d’USD. Et cette année, l’activité de reprises internationales est en bonne voie pour dépasser encore ce résultat. Celui qui ne participe pas au marché des transactions perd du terrain. Parmi les acheteurs stratégiques, la concurrence est rude autour des transactions disponibles, chacun voulant prendre la tête dans sa branche et devancer ses concurrents. Des investisseurs de capitalinvestissement achètent quelques-unes des plus grandes entreprises du monde et deviennent ainsi eux-mêmes des conglomérats. Les dirigeants ne sont pas les derniers à manifester un intérêt accru pour les transactions, car le bénéfice issu du bonus de transaction qu’ils peuvent attendre, c’est-à-dire la valeur de leurs options sur actions et de la participation éventuelle à la nouvelle entreprise, peut atteindre des montants inespérés qui se chiffrent en millions. Reste qu’une fois l’euphorie passée et le marché apaisé, les entreprises pourraient s’être surestimées et fortement endettées. Les acheteurs ont conscience de ces risques inhérents aux transactions dans la Nouveaux marchés M&A Post Deal Integration Amity Forrest, responsable Transaction Services Conseil économique 30 ceo/expertise pwc situation actuelle, étant donné leur taille et la rapidité des déroulements. Plus que jamais, le principe selon lequel l’acheteur doit être vigilant est d’actualité. Et pourtant, la force d’attraction des fusions globales et des bouleversements du marché par les transactions semble irrésistible. Activité globale des marchés émergents Le volume des transactions n’est pas le seul élément remarquable ; la qualité des activités de fusions-acquisitions a changé elle aussi. Le temps des reprises exclusivement réservées aux firmes occidentales sur des entreprises des nouveaux pays industrialisés est révolu depuis longtemps ; désormais, les entreprises des marchés émergents investissent elles aussi à l’étranger et acquièrent des firmes bien établies dans les pays industrialisés. C’est ainsi que le fabricant d’ordinateurs chinois Lenovo a acheté, en 2005, la branche PC d’IBM pour devenir le leader mondial du marché des ordinateurs personnels ; le conglomérat indien Tata a acquis, en janvier 2007, Corus, le producteur d’acier anglo-néerlandais, réalisant ainsi, avec 8,7 milliards d’EUR, le plus gros investissement étranger jamais réalisé par une entreprise indienne. Quelques mois auparavant seulement, le groupe acier indobritannique Mittal avait repris, après une rude bataille, son concurrent luxembourgeois Arcelor, devenant ainsi le numéro deux mondial des fabricants d’acier. Ce ne sont là que quelques-uns des exemples – très médiatisés – démontrant la détermination et la capacité des firmes des marchés émergents à absorber des entreprises ou des parts d’entreprises du monde industrialisé. Le « 10th Annual Global CEO Survey » de PricewaterhouseCoopers révèle que 67% des PDG interrogés dans l’espace Asie-Pacifique ont l’intention de réaliser une transaction en dehors de leur région ou avec de nouveaux partenaires commerciaux. Lorsqu’elles réussissent sur leur marché domestique, les entreprises des nouveaux pays industrialisés veulent également mesurer ce succès à l’aune internationale. Elles briguent l’accès à de nouveaux marchés, à de nouvelles technologies et à de nouveaux consommateurs. Les groupes indiens, chinois et russes poursuivent une stratégie de participation active à la mondialisation. Ils disposent de la puissance financière nécessaire pour devenir des « global players » ; la part des économies montantes aux investissements directs étrangers est en croissance constante. Les nouveaux développements sur le marché des fusions-acquisitions constituent le cœur du « CEO Survey ». L’enquête représentative reflète bien la mesure dans laquelle les fusions-acquisitions font avancer la mondialisation. Les PDG des économies occidentales et des économies montantes s’accordent à dire que la couche des consommateurs fortunés et au fort pouvoir
d’achat s’accroît dans le monde et qu’ils y voient un énorme potentiel de croissance qui peut être exploité de manière optimale par le biais de l’entrée directe sur le marché. Voici bien longtemps déjà que les flux financiers ne sont plus les seuls à régir la mise en réseau mondiale des marchés, mais que le savoir, la culture et les hommes constituent aujourd’hui les composantes-clés de l’évolution globale de l’économie. Intégration des cultures : le défi majeur Indépendamment de la direction que prend une transaction internationale, surmonter les différences culturelles constitue le défi majeur pour toutes les entreprises, à la fois pour les acheteurs et pour les entreprises absorbées. Les aspects culturels présentent une dimension entièrement nouvelle lorsque les entreprises qui fusionnent appartiennent à des univers culturels différents, et exigent des stratégies de fusions-acquisitions originales. Réaliser une acquisition globale ne signifie pas seulement acheter une entreprise, mais une ou plusieurs firmes locales, ce dont les entreprises ont plus ou moins conscience. Maintenir l’équilibre entre les objectifs globaux et les particularités locales est déterminant pour le succès d’une transaction transculturelle : respecter la culture locale, maintenir et motiver la main-d’œuvre sur place, comprendre les besoins des clients de ce marché particulier tout en réalisant une plus-value issue de la présence globale – tel est le défi gigantesque du marché actuel des fusions-acquisitions. Les implications culturelles d’une transaction sont éventuellement de plus longue durée et représentent un défi plus important que les effets financiers, fiscaux, juridiques et opérationnels. L’intégration des différentes cultures après la conclusion de la transaction est beaucoup plus délicate que le déroulement de la transaction proprement dite. Elle nécessite avant tout une planification scrupuleuse et une communication poussée. Les entreprises qui réussissent le mieux réfléchissent dès la phase de Due Diligence à l’intégration qui débute immédiatement après la conclusion. Et elles le savent : la communication est indispensable pour créer une atmosphère d’acceptation, pour aménager un environnement dans lequel les collaborateurs perçoivent les différences, certes, mais tendent néanmoins tous vers le même objectif. Rechercher l’équilibre entre les intérêts globaux et locaux La réglementation représente, avec les aspects culturels, l’un des plus grands défis pour les transactions internationales. Les obstacles réglementaires existent à différents niveaux : la législation de chaque pays et les interventions gouvernementales orientées sur « l’intérêt national » non seulement en Asie, mais aussi dans un certain nombre d’Etats européens ; les autorités de la concurrence, nationales et internationales, ainsi que les prescriptions locales qui varient également au sein d’un même pays. Depuis quelque temps, les régulateurs interviennent dans la protection des droits des actionnaires, ce qui contribue à augmenter la complexité des prescriptions lors d’une transaction. Mais la réglementation peut aussi faire progresser l’activité de fusions-acquisitions. Ratan Tata, le chef du conglomérat indien, Tata, pose la question dans une interview : combien de temps nous faudrait-il pour pouvoir reprendre une entreprise de la taille de Corus à l’intérieur de nos frontières ? Tata est l’un des dirigeants d’entreprise qui ont compris le marché des fusions-acquisitions : il voudrait que Tata soit perçu comme un groupe aux activités globales, au ressenti local, mais qui, justement, a son siège en L’étude « 10th Annual Global CEO Survey » peut être obtenue gratuitement auprès de sonja.jau@ch.pwc.com Inde. Malvinder M. Singh argumente dans le même sens : le PDG du groupe pharmaceutique indien Ranbaxy Laboratories déclare, dans « CEO Survey » : « Nous avons toujours été une organisation du savoir, ouverte aux idées d’autres marchés. Les individus, leur culture et leur sensibilité revêtent une importance extrême dans la création d’une organisation globale. » Bon positionnement de la Suisse La mondialisation de l’économie doit aller de pair avec l’ouverture, l’acceptation et la compréhension pour d’autres cultures. Le processus de mondialisation est inéluctable et irréversible. Les perdants seront les pays qui tentent de s’isoler ; les gagnants seront ceux qui parviennent à trouver l’équilibre entre les intérêts locaux et globaux. Avec un nombre très élevé d’entreprises et de dirigeants internationaux, la Suisse est bien positionnée en la matière. L’ouverture et la compréhension pour d’autres cultures sont particulièrement marquées en Suisse, comme l’illustre aussi l’exemple de Kaba, une entreprise traditionnelle du secteur de la technique de sécurité : en août 2006, Kaba a été repris par Wah Yuet Group, de Taishan City près de Hong-Kong. Depuis, l’ancien actionnaire unique et PDG de l’entreprise chinoise est administrateur du groupe Kaba. Conclusion L’activité internationale de reprises record qui règne en ce moment, contraint les entreprises à trouver des solutions aptes à harmoniser au mieux les objectifs globaux et les caractéristiques locales des différents marchés – cette nouvelle donnée va révolutionner l’activité commerciale des entreprises globales. ceo/expertise pwc 31



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