CEO Suisse n°2007-1 avr à aoû
CEO Suisse n°2007-1 avr à aoû
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-1 de avr à aoû

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 56

  • Taille du fichier PDF : 2,3 Mo

  • Dans ce numéro : les leaders investissent... Abonia-Forster, Conzzeta, Emmi.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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forum1. teamplayer/leader Rudolf Stämpfli : Les défis sont importants, les tâches complexes et le temps est compté. Une équipe vaut de l’or : elle réduit la complexité et donne le rythme. Rudolf Stämpfli préside l’Union patronale suisse depuis 2003. Président du conseil d’administration et copropriétaire de Stämpfli SA, il est également éditeur, avec Stämpfli Verlag SA, à Berne. 06 ceo/forum Aujourd’hui, il convient de réunir les deux concepts de teamplayer et de leader. Certes, il existe encore de rares combattants solitaires, mais je doute qu’ils puissent s’affirmer durablement sur le marché avec leurs entreprises. Les défis sont devenus importants, les tâches sont complexes et le temps est toujours plus compté. Une équipe vaut de l’or : elle réduit la complexité et donne le rythme. Si les efforts d’une équipe doivent être axés sur l’objectif, il faut cependant aussi que quelqu’un se sente responsable de l’atteinte de cet objectif : dans une équipe composée uniquement de personnalités dominantes, on perd du temps et de l’énergie en luttes de pouvoir. En revanche, si personne n’assume le rôle de chef, tous courent le risque de se disperser. La mission qui incombe au leader consiste à coordonner les différentes tâches de direction, à donner un axe et à fournir en permanence des informations indiquant la distance à laquelle l’équipe se trouve encore de l’objectif. Un leader doit réunir les bons individus de manière qu’ils se complètent, non seulement en ce qui concerne les aptitudes, l’âge et la culture, mais aussi sur le plan humain. Ce dernier aspect est déterminant : en règle générale, plus quelqu’un monte dans la hiérarchie, plus son ego devient envahissant. Pour le PDG, le défi consiste à amener ses collègues de la direction à constituer une équipe soudée. Il doit également sentir à quel moment il peut apporter lui-même un soutien ou quand il doit prendre en charge le rôle de leader voire, à l’occasion, ne pas tenir compte de l’équipe. Des valeurs communes créent une base pour le travail et maintiennent la cohésion d’une équipe. Cela n’est cependant vrai que si elles sont effectivement vécues, contrôlées et communiquées : responsabilité qui incombe également au chef d’équipe. Toutefois, un système comportant trop de valeurs différentes nuit à l’efficacité, dans la mesure où il risque d’engendrer une sollicitation excessive. Trois ou quatre me paraissent être un bon nombre. Chez nous, elles se nomment « respect », « honnêteté », « ouverture » et « dignité ». Elles s’appliquent impérativement, il n’y a pas de tolérance en cas de dérapage. C’est essentiel : des valeurs dont les gens pensent qu’elles sont négociables en fonction du cas ne sont rien. Un leader n’en est pas un leader non plus si l’équipe ne lui fait pas confiance : un lieutenant qui se perd à plusieurs reprises avec ses soldats doit s’attendre à ce que ses hommes se mettent à lire eux-mêmes la carte. Il est bien connu que la confiance se mérite et que diriger, c’est aussi prévoir. Je rencontre souvent des managers qui souhaitent avoir affaire le moins possible avec le personnel, bien que se prévalant haut et fort de leur rôle de dirigeant. J’attends aussi d’un leader qu’il regarde vers l’avenir, et pas uniquement pour élaborer une stratégie ou prendre des mesures. Il convient de vérifier en permanence la bonne composition de l’équipe et si l’on est soi-même la bonne personne au bon endroit. Ces questions comptent parmi les plus importantes dans l’exécution des tâches quotidiennes. En effet, il y va de l’existence à long terme d’une entreprise : une organisation ne survivra que si elle réussit à former les décideurs du futur dans ses propres rangs. Mais c’est justement là où le bât blesse : de nombreux leaders ont en effet beaucoup de mal à comprendre les problèmes de personnel. Andy Grove, l’ancien CEO d’Intel, affirme dans son livre « Only the Paranoid Survive » que, dans une entreprise performante, ne resteraient en définitive que ceux qui sont en bonne harmonie mutuelle. Il insinue par ailleurs qu’il y a lieu de se poser la question de savoir si, à long terme, de telles équipes seront également celles qui conviennent. L’harmonie présente le risque de voir des personnes qui se réunissent en petit comité, partagent les mêmes idées et se tapent mutuellement sur l’épaule en venir à être dépassées sur le marché et à ménager leurs collègues, même s’ils ne sont plus en mesure de s’acquitter de leurs tâches ou s’ils ont rempli leur mission depuis longtemps. La protection par sympathie et le consensus par souci d’harmonie sont humains, mais extrêmement dangereux pour les entreprises. Les « insatisfaits par nature » sont un bon moyen pour éviter trop d’autosatisfaction. Celui qui dirige une équipe a tout intérêt à attirer ce type de personnalités et à veiller à ce que, dans son entreprise, règne une ambiance dans laquelle même les esprits dérangeants puissent évoluer.//Photo : Markus Bertschi
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