CEO Suisse n°2007-1 avr à aoû
CEO Suisse n°2007-1 avr à aoû
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-1 de avr à aoû

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 56

  • Taille du fichier PDF : 2,3 Mo

  • Dans ce numéro : les leaders investissent... Abonia-Forster, Conzzeta, Emmi.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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forum3. teamplayer/leader Albert M. Baehny : Le succès d’un cadre dirigeant qualifié repose sur sa force. Un consortium mondial ne peut se permettre aucune faiblesse. Albert M. Baehny est CEO de Geberit depuis 2005. Ce biologiste diplômé a débuté en tant que chercheur en 1979 et a fait, pendant plus de 20 ans, ses propres expériences en matière de marketing, de vente, de stratégie et de direction. Le groupe Geberit emploie environ 5300 collaborateurs dans le monde ; son chiffre d’affaires s’élève à environ 2,2 milliards de CHF. Le dirigeant modèle n’existe pas. Si vous êtes, de nos jours, nommé à la tête d’une entreprise moderne et florissante, vous êtes avant tout – selon les tâches à effectuer – un apprenti. Malheureusement, aujourd’hui, trop de managers prétendent maîtriser toutes les situations et tous les secrets d’un supérieur. Ils oublient et ignorent qu’une entreprise saine, dans le réseau étendu des interdépendances internationales, est comme un corps organique en croissance dont les structures complexes sont soumises à des changements permanents. Pour réagir de façon non seulement rapide mais raisonnable et correcte, l’entreprise a besoin de personnes capables de s’adapter à ces constants changements et de relever les défis en leur opposant des solutions toujours nouvelles. Ici, le savoir purement scolaire mène rapidement à l’impasse. Pour pouvoir influencer les nombreuses strates et ramifications d’une entreprise en vue d’optimiser efficacement ses processus, on doit être en mesure de réagir à tous 10 ceo/forum les niveaux et au bon moment. Pour que les instructions prises au sommet de la hiérarchie soient efficaces à long terme et dans toute leur étendue, il faut des managers de très haut niveau qui se retrouvent dans leur rôle de leader ou de chef d’équipe. Un entraîneur sportif qui se contente de donner ses instructions du haut de son poste ne progressera pas beaucoup dans sa division. Il doit atteindre le cœur et l’entendement de ses joueurs afin d’utiliser au maximum les multiples possibilités de chacun et le potentiel global de son équipe. De même, un cadre supérieur dans une entreprise économique échouera s’il ne se soumet pas à l’esprit d’équipe et s’il considère que sa position dirigeante se limite à prendre des décisions unilatérales et solitaires. De ce point de vue, il lui sera difficile, voire impossible, de développer une autorité faite de savoir et de compétence, respectée à tous les niveaux de la hiérarchie et permettant un parfait travail d’équipe. Une hiérarchie mal comprise mène à l’isolement. Qu’est-ce que cela signifie en pratique ? Le succès d’un cadre dirigeant qualifié repose sur sa force. Un consortium mondial désireux de garder ses concurrents à distance ne peut se permettre aucune faiblesse. Pour diriger et optimiser durablement la structure riche et complexe d’une entreprise (ses systèmes, ses processus, son personnel), un haut degré de compétence est nécessaire, ainsi que des aptitudes très diversifiées : des qualités comme la crédibilité, la créativité et la passion sont aussi essentielles que le courage, l’endurance et la confiance en soi. Ces qualités doivent être communiquées également à l’équipe, afin de susciter et d’accroître sa motivation. C’est là, justement, qu’un leader qualifié doit prouver qu’il a l’étoffe d’un team player, d’un partenaire. Il doit savoir écouter, entretenir le dialogue et s’intégrer dans le climat social pour reconnaître et promouvoir les forces de son équipe. Pour trouver l’équilibre entre une autorité nécessaire et la collaboration au profit de l’entreprise, les capacités d’un cadre dirigeant doivent être disponibles durablement et perceptibles par chacun. Les talents cachés sont ici aussi peu utiles qu’un mode de direction trop dominant. Au cœur des interactions entre direction et équipe, un leader fort ne doit pas avoir de difficulté à jouer le rôle de partenaire dès que l’exige la structure de l’entreprise, basée sur la coopération. Bien au contraire, la véritable autorité est la somme de toutes les forces disponibles dans l’entreprise. À long terme, le succès d’une entreprise n’est pas dû uniquement au charisme d’un seul leader mais, bien plus, à sa capacité de cultiver l’art de diriger le système dans son ensemble.//Photo : Mathias Braschler



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