CEO Suisse n°2007-1 avr à aoû
CEO Suisse n°2007-1 avr à aoû
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2007-1 de avr à aoû

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 56

  • Taille du fichier PDF : 2,3 Mo

  • Dans ce numéro : les leaders investissent... Abonia-Forster, Conzzeta, Emmi.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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Editeur : PricewaterhouseCoopers SA, magazine ceo, Birchstrasse 160, 8050 Zurich Rédacteurs en chef : Alexander Fleischer, alexander.fleischer@ch.pwc.com, Franziska Zydek, zydek@purpurnet.com Directeur de la création : Dario Benassa, benassa@purpurnet.com Ont collaboré à cette édition : Michael Craig, Iris Kuhn-Spogat, Ella Sarelli, Giselle Weiss Concept, rédaction et conception : purpur ag, publishing and communication, Zurich, pwc@purpurnet.com Photos : page 3 : Andreas Teichmann, page 13 : Astrofoto/W.T. Sullivan III, page 14 : Christian Diehl, page 15 : Bernd Hoff, page 20 : Béatrice Denénes/Pixil, pages 21–27 : Roth und Schmid, page 25 : Keystone/Landov/Paul O’Driscoll, page 44 : Markus Bertschi Lithographie : CMS Sticher AG, impression : Sticher Printing, Lucerne Copyright : magazine ceo PricewaterhouseCoopers. Les opinions exprimées par les différents auteurs ne correspondent pas forcément à celles de l’éditeur. Le magazine ceo paraît trois fois par an en français, en allemand et en anglais. Tirage : 30 000 exemplaires 00 Commande ceo/editorial d’abonnements gratuits et changements d’adresse : sonja.jau@ch.pwc.com
Markus R. Neuhaus, administrateur délégué, PricewaterhouseCoopers, Suisse Notre branche vient de connaître une importante vague de changements. L’affaire Enron a marqué le début d'une amélioration du gouvernement d’entreprise au niveau mondial, amélioration qui a imprégné l’ensemble de la vie économique de ces dernières années. Six ans après l’affaire Enron et cinq ans après l’entrée en vigueur du Sarbanes-Oxley Act, Peter Ochsner, responsable de notre division Audit, tire un premier bilan. Si les entreprises suisses ont considérablement changé, il reste cependant encore bien des chances à saisir. Le changement affecte non seulement le contexte macroéconomique, mais aussi des secteurs d'activité spécifiques. Depuis des années par exemple, le secteur de l’énergie connaît de grands bouleversements, et il semble que les réformes les plus importantes soient encore à venir. Blackouts, coups de poker sur le marché du gaz en Europe de l’Est, fusions et reprises nous ont clairement montré que l’énergie est un produit et que, en tant que tel, il est loin d’être acquis car, au même titre que tous les autres produits, il est soumis aux forces et aux faiblesses du Pour le développement et l’identification des sources de croissance, le PDG dépend de son équipe. En même temps, il est appelé, en tant que leader, à choisir entre différentes options. marché. Le changement climatique – qui n’est pas une nouveauté, mais qui est maintenant pris au sérieux et reconnu comme un problème urgent – fait le reste, nous incitant à considérer d’un œil neuf ce produit de consommation de base qu’est l’énergie. C’est pour nous l’occasion de réfléchir aux mécanismes, aux défis et aux options quant à l’avenir de cette branche. Le changement est permanent Récemment a été avancée la thèse suivante : le changement serait la quête de la stabilité à un autre niveau, plus élevé. Je réfute une telle interprétation : le changement est permanent. Seuls ceux qui acceptent le changement et l’intègrent dans leurs tâches de direction quotidiennes peuvent l’exploiter avec profit sur le long terme. Un changement consistant en une exceptionnelle épreuve de force ne sert qu’à surmonter les crises. Un changement permanent renforce et inspire chaque jour l’entreprise, qui peut ainsi axer tous ses efforts sur ses objectifs. D’un point de vue général, le changement est un phénomène quotidien dans tous les domaines de l’économie. Les annonces de bénéfices record éclipsent actuellement les autres informations. Confrontés à des attentes toujours plus grandes, les patrons sont incités à ne pas laisser s’interrompre ce flux d’informations positives. Ces dernières années, nombre d’entreprises ont opéré une transformation radicale leur permettant d’identifier les potentiels d’économies, de créer les conditions pour que ceux qui apportent de la valeur s’épanouissent pleinement et de combler les lacunes de trésorerie et de productivité. Une tâche encore plus difficile attend beaucoup d’entre elles : élaborer des réponses à la question de savoir d’où doit provenir un supplément de croissance au cours des prochaines années. Avant que cette notion devienne un cliché, on parlait pour cela de développer des visions. Dès la phase de réorganisation, la capacité du patron à être à la fois leader et teamplayer est capitale pour la réussite. Pour le développement et l’identification des sources de croissance, le PDG dépend encore plus de son équipe. En même temps, il est appelé, en tant que leader, à choisir entre différentes options. Quatre personnalités expliquent dans le présent numéro de ceo la manière dont elles s’y prennent pour jouer ces différents rôles. Je vous souhaite une lecture stimulante. Markus R. Neuhaus ceo/éditorial 03



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