CEO Suisse n°2006-3 déc 06 à mar 2007
CEO Suisse n°2006-3 déc 06 à mar 2007
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2006-3 de déc 06 à mar 2007

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 56

  • Taille du fichier PDF : 1,9 Mo

  • Dans ce numéro : les leaders investissent... Abonia-Forster, Conzzeta, Emmi.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Investir en Chine : Doigté et connaissances du marché indispensables. La Chine est considérée comme l’un des pays au plus fort potentiel de croissance au monde. Les groupes aux activités internationales, mais aussi les petites et moyennes entreprises souhaitent exploiter les opportunités de ce marché émergent. Toutefois, s’engager en Chine requiert la connaissance du marché, de la culture et de la mentalité. ralf.schlaepfer@ch.pwc.com Depuis l’adhésion de la Chine à l’OMC en 2001, les investissements directs de l’étranger vers la Chine se sont montés en moyenne à plus de 60 milliards de USD (valeur réelle) ; exprimée en valeur de contrat, la somme atteint même le double, à savoir 120 milliards de USD par an. Pour beaucoup, et notamment pour les entreprises de production, l’argument déterminant pour un engagement dans l’Empire du Milieu est souvent d’ordre financier (coût de production sur place). D’autres visent un marché de débouché immense, avec 1,3 milliard d’acheteurs potentiels. Mais pour ces derniers se pose aussi la question de savoir s’ils vont approvisionner ce marché à partir d’autres implantations ou s’ils doivent installer leurs propres capacités de production en Chine. Qu’elles produisent et exportent en Chine ou non, toutes les entreprises doivent d’une manière ou d’une autre se confronter avec ce pays, veiller à préserver leurs débouchés commerciaux par rapport aux concurrents chinois et prendre des mesures juridiques contre les contrefaçons. L’engagement entrepreneurial en Chine requiert une stratégie bien pensée. Une fois Marchés émergents Stratégie Ralf Schlaepfer, responsable China Desk pour la Suisse, Zurich. 32 ceo/expertise pwc la décision prise d’investir en Chine, l’entreprise doit aborder des questions d’ordre juridique, notamment savoir quel type de société sera créé et quelles seront les conséquences. Le choix du modèle commercial est déterminant à la fois d’un point de vue opérationnel, juridique et fiscal. Tous les modèles courants en Occident ne sont pas transposables en Chine. Les modèles de structure principale par exemple, qui intègrent un fabricant chinois de la commande et une société de commercialisation chinoise, sont problématiques. Par ailleurs, toute activité commerciale est soumise à l’obtention d’un permis spécial (business licence). Toutefois, depuis l’ouverture de l’OMC, les conditions générales s’améliorent régulièrement. Voici trois exemples pour illustrer cette constatation. D’abord, depuis 2004, les investisseurs étrangers sont autorisés à vendre en Chine des produits fabriqués hors de Chine par le biais d’une société de commercialisation propre, une « Foreign Invested Commercial Enterprise ». Ensuite, les bénéfices commerciaux distribuables peuvent être rapatriés pour autant que toutes les conditions formelles, notamment l’enregistrement des documents, soient remplies. Enfin, la branche des services s’ouvre elle aussi progressivement aux investisseurs étrangers. Ce n’est qu’une fois que toutes les clarifications juridiques nécessaires auront abouti que l’activité opérationnelle peut débuter. La mise en place d’une affaire peut se révéler extrêmement difficile si l’investisseur n’est pas familier de la mentalité et de la culture chinoises et si, en particulier, il ne connaît pas les mécanismes du marché du travail local. Pénétration du marché Le chemin est long et ardu entre la création de sa propre entreprise et la conquête des principales zones à forte concentration urbaine de Chine, ne serait-ce que pour faire face aux exigences de logistique à mettre en place dans un pays qui, avec ses 9,5 millions de kilomètres carrés, est aussi grand que l’Europe entière. L’acquisition d’une entreprise peut donc constituer une variante plus rapide et souvent plus « simple », terme à prendre avec prudence toutefois car un certain nombre d’obstacles devront être surmontés également dans les cas d’acquisitions. En effet, les processus de négociations se déroulent de manière tout autre que celle que l’on connaît en Europe ou en Amérique du Nord. Très souvent, il faut non seulement impliquer la direction dans les négociations, mais également compter avec diverses Suite page 34
L’actualité en 5 minutes : Dernières mises à jour se rapportant à l’économie. Mieux utiliser les procédures d’arbitrage L’utilisation de tribunaux d’arbitrage pour régler des conflits transfrontaliers est largement favorisée par les entreprises internationales. 73% des juristes d’entreprise préfèrent soumettre une action judiciaire transfrontalière à une procédure d’arbitrage international. 44% d’entre eux se lancent dans un arbitrage international combiné à une médiation. La Suisse est l’un des lieux d’implantation préféré en matière de tribunal arbitral. Tels sont les enseignements de l’étude « International arbitration : Corporate attitudes and practices 2006 » de PricewaterhouseCoopers. www.pwc.ch/presse Tendances dans le secteur du capital humain Alors que les bénéfices étaient en hausse en Europe dans les années 90, les produits et bénéfices par collaborateur étaient, eux, en recul. Aux États-Unis, le produit par employé à temps complet a augmenté de 11,7% en 2004. La même année, la croissance moyenne n’était que de 8,2% en Europe, voire de 7,9% en Europe occidentale. Les entreprises américaines et européennes estiment que le manque de mobilité et de flexibilité de leurs collaborateurs occasionne jusqu’à 10% de surcoût et qu’elles dépensent jusqu’à 10% de plus pour des prestations non fournies. Pourtant, les salaires progressent nettement plus aux États-Unis qu’en Europe. Aux Etats-Unis, le salaire moyen est, avec 70 090 EUR, deux fois plus élevé qu’en Europe occidentale où il se monte à environ 38 340 EUR. L’étude « Tendances dans le secteur du capital humain – Perspective globale 2006 » fournit de plus amples informations sur ce thème. www.pwc.ch/presse Contrôles internes imparfaits Au cours des prochaines années, le secteur de la gestion de fortune sera amené à relever d’importants défis au niveau mondial en matière de succès des placements, de structures de distribution ainsi que de recrutement et de fidélisation des collaborateurs. Telles sont les conclusions de l’étude « Global Investment Management Survey 2006 » de Pricewaterhouse- Coopers. Il ressort également de cette étude que les contrôles internes s’avèrent insuffisants chez 91% des gestionnaires de fortune et qu’ils ne permettent pas une gestion efficace des risques. Jusque là, 89% des gestionnaires de fortune ne procédaient pas à une évaluation exhaustive des risques. www.pwc.ch/presse Le client, objet de toutes les attentions La lutte aux parts de croissance entre les établissements financiers se déroulera désormais sur trois fronts principaux : celui de la technologie, celui de l’utilisation efficiente des informations et celui du recrutement, de la formation et de la motivation des conseillers à la clientèle. Telle est la conclusion qui ressort de l’étude récente « Winning the battle for growth : Building the customer-centric financial institution », menée conjointement par PwC et l’Economist Intelligence Unit (EIU). Les résultats révèlent que nombre d’établissements financiers concentrent toujours leur énergie sur le développement de produits et de prestations de service et se préoccupent trop peu des besoins de leurs clients. Faute de s’adapter suffisamment à l’évolution des besoins de leurs clients, les établissements financiers en perdent chaque année entre 5 et 10%. www.pwc.ch/presse ceo/expertise pwc 33



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