CEO Suisse n°2006-3 déc 06 à mar 2007
CEO Suisse n°2006-3 déc 06 à mar 2007
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2006-3 de déc 06 à mar 2007

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 56

  • Taille du fichier PDF : 1,9 Mo

  • Dans ce numéro : les leaders investissent... Abonia-Forster, Conzzeta, Emmi.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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tripartite : Management Consulting, Project Consulting et Body Lease. Cette segmentation distingue donc toujours le secteur stratégique, mais concentre le conseil orienté projet – y compris l’IT – et consacre le « prêt » de collaborateurs comme troisième segment. Cette nouvelle répartition se justifie par des frontières plus souples. Pour améliorer des processus, une très bonne connaissance de l’entreprise est nécessaire. Pour restructurer une entreprise, par exemple, il faut également être familier des questions d’IT. La tendance n’est toutefois pas au conseiller omniscient et solitaire, mais au spécialiste de la matière traitée spécifiquement dans le projet de conseil. Les clients sous mandat de conseil se décident au cas par cas en faveur de la meilleure équipe. Devant la montée en complexité des tâches à résoudre et les exigences accrues des clients en matière de spécialisation, les firmes de conseil doivent tendre à être le numéro un dans tous les secteurs qu’elles couvrent. Il en résulte des exigences énormes en matière de connaissances professionnelles qui doivent couvrir à la fois les matières, les branches et les régions traitées. L’orientation internationale de la majorité des entreprises rend le conseil aujourd’hui très complexe, tout particulièrement lorsqu’il faut concilier des législations ou des modèles fiscaux nationaux différents. Le positionnement du conseil en matière de finances et de politique des affaires Du point de vue de l’entreprise conseillée, nous estimons toutefois un troisième type de segmentation des marchés du conseil comme très judicieux – celui qui tient compte de l’origine ou de la compétence première des différentes entreprises de conseil. Et là encore, nous observons une répartition tripartite : conseil en IT, conseil en stratégie et conseil en matière de finances et de politique des affaires au sens le plus large du terme. Ce dernier type de conseil déborde toutefois toujours plus sur les autres secteurs. En effet, les grandes firmes de conseil en matière de finances ont l’avantage qu’elles peuvent, à partir de leurs compétences-clés, renforcer leurs autres 28 ceo/expertise pwc compétences pour couvrir ensuite l’ensemble de la chaîne de création de valeur. Aujourd’hui, l’internationalisation est le principal générateur de mandats pour le conseil. La délocalisation de la production est une des priorités de nombreuses entreprises, y compris des PME. Après le Portugal et les pays de l’Europe de l’Est, c’est désormais l’Asie qui a le vent en poupe, notamment la Chine et l’Inde, mais aussi le Brésil, la Russie et l’Europe de l’Est qui conserve un certain attrait. La nouveauté dans cette externalisation est que ces régions n’offrent pas seulement des possibilités de production à bas coûts, mais aussi des débouchés commerciaux extrêmement séduisants. La mondialisation place les entreprises face à des problèmes hautement complexes. Le profit apporté par un conseiller se mesure à la rapidité et à l’efficacité avec lesquelles il peut résoudre ces problèmes, en collaboration avec l’entreprise, et ce dans leur totalité et toute leur complexité. Il ne suffira pas au conseiller de se rendre sur l’implantation d’origine du client, il devra aller partout où l’entreprise est présente, et fournir partout une prestation de haute qualité. Ces exigences actuelles, posées non plus seulement par les multinationales, mais surtout par les PME, conduisent à une forte différenciation au sein du marché du conseil. Peu nombreuses sont les firmes de conseil disposant d’une offre multidisciplinaire dans le monde entier. Le cercle se resserre encore lorsqu’il s’agit de relever la demande d’une qualité de pointe dans toutes les disciplines secondaires et dans toutes les régions du globe. Aujourd’hui, les clients sous mandat de conseil posent ces conditions et sont, à juste titre, sans pitié, lorsqu’elles n’ont pas été satisfaites ne serait-ce qu’une seule fois. La mondialisation, mais aussi la différenciation claire sur le marché et la création innovante sont les grands thèmes de préoccupation des entreprises. Dans un contexte aux risques accrus – par exemple en raison de la responsabilité de fait des administrateurs – les avis externes sont recherchés pour s’assurer que les décisions prises sont les bonnes. Un thème plus récent pour le conseil est la Corporate Responsibility ainsi que tout ce qui touche à la légitimation des actes de l’entreprise face à l’opinion publique et, finalement, à sa réputation. Plutôt que de réfléchir aux modèles d’organisation de demain, les clients sous mandat de conseil concentrent aujourd’hui leurs efforts avant tout sur les moyens de continuer à exister dans le futur. Le processus de sélection des firmes de conseil accorde désormais un rôle décisif à la confiance. La personne recherchée est celle à qui l’on confiera volontiers des tâches à responsabilité et dont les aptitudes de coach sont convaincantes. Aujourd’hui, on attend plus que jamais d’un conseiller qu’il assume entièrement sa fonction de sparring partner : qu’il ne mâche pas ses mots si besoin est et qu’il préserve l’entreprise d’enjoliver les risques et les chances, voire de les occulter par « aveuglement commercial ». Compte tenu de ce profil, il n’est pas étonnant que l’on recherche aujourd’hui de nouveau des personnes d’expérience. Mais les conseillers doivent aussi convaincre dans leur comportement avec les membres de l’équipe et les collaborateurs au projet du client. L’aptitude à établir des relations personnelles durables est une condition fondamentale sans laquelle aujourd’hui aucun conseiller ne peut exister à long terme. Le conseiller qui répondra à cet idéal aura le courage de s’engager et l’aptitude à communiquer tout en démontrant une grande capacité d’écoute attentive. Il disposera non seulement d’excellentes connaissances dont il fera profiter le client, mais il identifiera d’abord clairement les problèmes majeurs relatifs à la valeur de l’entreprise et les révélera au client. C’est seulement après ce processus que le client sera en mesure de comprendre la valeur durable qu’il peut tirer du conseil. Le client doit pouvoir « suivre » au sens propre du terme. Le conseiller doit accorder une attention toute particulière à l’entreprise du client qu’il emmènera en voyage. Car s’il parvient seul au but, il ne l’aura pas atteint. Il faut bien entendu que les solutions, à la fois pluridisciplinaires et sur mesure, soient mises en œuvre avec efficience et efficacité, car sans résultat tangible, tout ce qui a précédé ne vaut rien. La répartition tripartite classique : efficience, expérience et expertise Un autre facteur de différenciation consiste, pour une entreprise de conseil et ses collaborateurs, à satisfaire aux exigences imposées à chaque conseiller. Dans son livre « Managing the Professional Services Firm »,
Le marché du conseil en pleine mutation : le conseil en matière de finances et de politique des affaires, avec l’expertise financière en tant que compétence-clé, fait une percée dans d’autres secteurs de conseil aussi. Conseil en stratégie Conseil en gestion opérationnelle Conseil en ressources humaines David Maister parle des « trois E » que sont l’efficience, l’expérience et l’expertise et dont le poids varie selon le type de mandat de conseil. S’il s’agit d’accroître l’efficience, un conseil standard suffira souvent et pourra être fourni par de jeunes collaborateurs moins expérimentés à des conditions intéressantes. Plus le mandat est complexe, plus la demande en expérience et en expertise, voire en faculté de direction (thought leadership) sera forte. Les taux de facturation du conseil sont eux aussi fonction de ces « trois E ». Le client doit donc connaître le type de conseil qui lui a été fourni. En général, la difficulté consiste à garder un profil clair pour l’entreprise et à couvrir en même temps l’ensemble des prestations de conseil. Pour les grandes entreprises de conseil pluridisciplinaires, l’équation sera donc la suivante : un profil moins net et davantage de profit pour le client. Nous pensons en effet que le profit du client détermine le succès d’une entreprise de conseil sur le marché. Notre orientation stratégique est donc claire. Conseil en matière de finances et de politique des affaires Conclusion Les entreprises souhaitent être en permanence mises à l’épreuve par leurs conseillers. Devant la complexité croissante des problèmes, il faut promouvoir les approches pluridisciplinaires. Les solutions ne sont plus fournies ponctuellement en un lieu, mais simultanément sur plusieurs continents, ce qui requiert Conseil IT du conseiller qu’il dispose d’un réseau international solide de toute première qualité. Les clients exigent aujourd’hui une objectivité radicale de la part de leur conseiller et comptent sur l’avis d’experts qui ne doivent pas pratiquer la langue de bois dans leur analyse. Le rôle du conseiller est d’aider le chef d’entreprise à rester vigilant. Il est urgent de retrouver cette vigilance. ceo/expertise pwc 29



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