CEO Suisse n°2006-2 sep/oct/nov
CEO Suisse n°2006-2 sep/oct/nov
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2006-2 de sep/oct/nov

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 54

  • Taille du fichier PDF : 2,9 Mo

  • Dans ce numéro : Raiffeisen, le tout plus grand que la sommes des éléments.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Complexité : Le CEO, plus que jamais un décideur, un communicateur et un modèle. Le marché global est une réalité. La complexité croissante aussi. Un CEO doit aujourd’hui relever des défis colossaux, maîtriser une complexité galopante, saisir et exploiter toutes les opportunités qui se présentent. Malgré les différences entre les branches, il existe néanmoins trois facteurs critiques de réussite applicables à toutes les entités quel que soit leur secteur d’activité. clive.bellingham@ch.pwc.com L’enquête mondiale conduite chaque année par PricewaterhouseCoopers 1 auprès des CEO révèle sans ambiguïté deux thèmes centraux auxquels les entreprises sont confrontées aujourd’hui : la mondialisation et la complexité induite. De nombreuses entreprises voient des opportunités gigantesques dans la mondialisation, comme l’expansion sur des nouveaux marchés – Brésil, Russie, Inde et Chine, appelés aussi pays BRIC. Mais expansion et mondialisation ne sont pas des thèmes nouveaux. L’histoire a déjà assisté à la création d’empires entiers suite à un boom des marchés des biens et des services, puis à l’écroulement d’un bon nombre d’entre eux suite à une communication déficiente, à des problèmes de finance- 1 Global CEO Survey 2005 A la fin de l’année dernière, 1410 entretiens ont été conduits avec des CEO des branches économiques les plus diverses dans 45 pays, dont 463 en Europe, 331 dans l’espace sud-asiatique, 301 en Amérique du Sud, 187 aux Etats-Unis et 56 au Moyen-Orient et en Afrique. 47% des entreprises qui ont participé à l’enquête sont en mains privées. L’enquête est disponible sous www.pwc.com > publications. Pilotage de projets Augmentation de la performance Clive Bellingham, responsable Advisory Performance Improvement, Zurich 32 ceo/expertise pwc ment ou à une vision démesurée. On comprend l’importance d’en tirer les enseignements pour le présent. Aujourd’hui, le développement de nouveaux marchés et de nouvelles offres, le nombre croissant d’acquisitions et d’alliances stratégiques et l’augmentation induite de la complexité pour les entreprises constituent un défi majeur. Les CEO ont confirmé cette appréciation de la situation dans l’enquête de PwC (voir illustration). Dès lors, la question n’est pas de savoir si, mais comment le sujet de la complexité peut être abordé de manière optimale. Nous aimerions développer ci-après trois facteurs de réussite centraux qui contribuent à maîtriser la complexité croissante et offrent, ainsi, un avantage concurrentiel. Changement fondamental de la culture d’entreprise La Suisse est un Global Player leader sur les grands marchés – avec un transfert de formation et de technologie de qualité et un marché des PME réputé pour son dynamisme et sa force. Si elles veulent préserver la croissance économique et la prospérité, les entreprises suisses devraient accroître leur degré d’innovation et leur volonté de compétitivité. Elles empêcheront, ainsi, les concurrents d’accéder aux marchés indigènes et renforceront leur propre position à l’étranger. Le temps n’est plus aux hésitations, agir est devenu vital. Voici un certain temps déjà que les entreprises ne peuvent plus se bercer dans la douce croyance que les marchés intérieurs leur appartiennent sans condition et que la qualité des produits et les services sont les garants automatiques du succès sur les marchés internationaux. Les frontières géographiques et professionnelles pour entrer sur les marchés tombent à un rythme effréné. Avec leur base de coût moins élevée et leur réserve impressionnante de capital intellectuel, les marchés émergents mettent la compétitivité de l’Europe au défi. Il faut trouver la parade, remettre les cultures d’entreprise entièrement en adéquation avec la nouvelle économie mondiale avant que toute chance de salut ne s’évanouisse définitivement. Mais comment ? La manière variera selon les entreprises et les marchés. PricewaterhouseCoopers estime néanmoins qu’il existe trois facteurs critiques de réussite applicables dans tous les cas.
1. Positionnement stratégique La complexité croissante contraint les entreprises à accorder une priorité claire à certains objectifs, à certains projets et à certaines tâches. Au cours de nos activités auprès d’organisations complexes, nous rencontrons régulièrement des initiatives de changement prises au sein d’un « microcosme » et, donc, axées uniquement sur la solution de problèmes particuliers à un département. Un trop grand nombre de projets engagés dans une entreprise doublera les ressources et les coûts nécessaires. Le risque de perdre de vue les objectifs de l’entreprise croît également avec le nombre de projets. Trop de projets et trop d’initiatives amplifient la complexité au lieu de la réduire. Dans ce cas, la solution se trouve au niveau stratégique de type « top down ». Le management fait un état des lieux de tous les COMPLEXITE ACCRUE Dans quelle mesure les aspects suivants ont-ils contribué à la complexité dans votre entreprise ? Extension de l’activité dans de nouvelles régions Participations à des fusionsacquisitions Introduction de nouveaux produits et/ou services Constitution d’alliances stratégiques Délocalisation de processus fondamentaux ou de services Localisation de processus commerciaux Externalisation de fonctions à des tiers pas du tout modérément fortement très fortement projets et de toutes les initiatives en cours et décide lesquels sont les plus importants et servent au mieux les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les projets ainsi définis doivent ensuite être systématiquement réalisés – avec les ressources nécessaires et une communication ciblée, à l’échelle de l’entreprise. Par ailleurs, des incitations à la performance doivent soutenir la poursuite d’objectifs communs. Une étape ultérieure sera consacrée au calendrier et à l’étude de faisabilité de tous les nouveaux grands projets. L’approbation de chaque projet devrait se faire au niveau du management qui dispose de la vue 5 29 42 23 9 26 33 32 8 33 35 23 12 36 36 16 17 34 33 16 20 39 29 11 24 39 26 10 -% + globale stratégique nécessaire. Une planification de projet réaliste et un pilotage de projet efficient et continu sont des éléments indispensables, car l’absence de ces outils est citée de manière récurrente comme raison de l’échec des projets. 2. Maîtrise systématique du changement Il ne suffit pas de définir des priorités, il faut aussi que les projets soient réalisés. C’est alors que la maîtrise des changements induits révèle son caractère délicat, eu égard à la fréquente remise en question de valeurs, de comportements ou de la qualité des collaborateurs considérés jusqu’alors comme acquis. La direction de l’entreprise serait donc bien inspirée de fixer des règles et des processus clairs pour atteindre les objectifs souhaités. Tous les dirigeants ceo/expertise pwc 33



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