CEO Suisse n°2006-1 mai à aoû
CEO Suisse n°2006-1 mai à aoû
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2006-1 de mai à aoû

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : nanotechnologies, un grand avenir pour de petites particules.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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« Il faut prendre des décisions et les appliquer. » Angelo Gnädinger 1, directeur général du CICR, parle de restructuration, d’internationalisation et de l’art d’entretenir en permanence la confiance. M. Gnädinger, qu’est-ce qui distingue le CICR des autres organisations d’assistance ? Nous sommes indépendants du point de vue politique et confessionnel et, à la différence des agences de l’ONU, par exemple, nous ne sommes pas liés par les décisions d’organes politiques. Et contrairement à pratiquement tous les autres acteurs mondiaux, nous sommes généralistes. Nous couvrons de A à Z les besoins de base des populations : approvisionnement en denrées alimentaires et en eau, santé et protection. Vous êtes le premier directeur général à avoir des compétences de PDG dans l’histoire du CICR. Pourquoi ces pleins pouvoirs ? Il s’agit ici de la gestion d’une entreprise et non de « pleins pouvoirs ». Pour moi, il était clair dès le début qu’une direction forte et cohérente était nécessaire pour faire avancer une entreprise telle que le CICR. Nous travaillons dans des situations de conflits et nous sommes exposés en conséquence. Nous sommes quotidiennement confrontés à des risques, que ce soit en matière de finances, de gestion de notre réputation ou de sécurité. La transparence et la cohésion dans la direction et vis-à-vis du président, auquel je rends des comptes, sont ici d’une importance capitale. Comment assurez-vous la direction ? Je m’efforce d’entretenir un dialogue favorisant les prises de décisions. Cela signifie-t-il que la culture de brainstorming qui caractérisait votre organisation par le passé a disparu ? La situation a effectivement changé grâce à la réorganisation opérée au cours des quatre dernières années. Nous devons mener des discussions ouvertes, même si elles doivent donner lieu à de pénibles controverses car, en définitive, il s’agit de choses fondamentales, comme la sécurité des nôtres. Mais il faut ensuite prendre des décisions et les appliquer. Au sein de la direction, nous avons récemment dressé le bilan de notre premier mandat et nous sommes fiers d’avoir pu continuer à prendre des décisions en dépit de tous les débats qui ont pu avoir lieu. Depuis la fondation du CICR, les délégués, collaborateurs opérationnels les plus importants de l’organisation, étaient exclusivement Suisses. Le CICR ne s’est ouvert du point de vue de sa politique du personnel qu’au cours des dernières années. 42 ceo/cicr Nous vivons une internationalisation et une interculturalisation durables de nos collaborateurs. Désormais, plus de la moitié d’entre eux ne sont pas d’origine suisse, ni d’ailleurs, de plus en plus, européenne. Nous privilégions l’action, sur la base d’une structure fortement normative de notre organisation. Des valeurs comme l’exactitude, la discrétion et une exigence de qualité élevée ont même été renforcées par cette ouverture. Nous attirons des hommes et des femmes qui veulent travailler ainsi, et il est vrai qu’ils sont issus des cultures les plus diverses. La concurrence entre les différentes organisations d’assistance a fortement augmenté. Dans des domaines comme l’aide aux prisonniers de guerre, vous disposez traditionnellement d’un monopole… On peut de moins en moins parler de monopole. Louise Arbour, le nouveau Haut Commissaire des Nations Unies aux droits de l’homme, a reçu un mandat très vaste, qui comprend également les visites aux prisonniers. Le CICR a cependant conservé l’un de ses privilèges. Votre organisation peut se permettre d’agir avec une certaine discrétion car, au contraire de la concurrence, vous ne dépendez pas de dons privés. C’est exact. Dans la mesure où nous sommes financés par les gouvernements et où nous communiquons directement avec eux, nous pouvons poursuivre nos campagnes de manière plutôt discrète. Cependant, les Etats donateurs sont eux aussi soumis à la pression de leur opinion publique, il ne faut pas l’oublier. Des pays comme les Etats-Unis, la Grande-Bretagne et la Suisse mettent des sommes importantes à notre disposition sans obligations spécifiques. Nous devons entretenir leur confiance en permanence. Les gouvernements doivent se justifier devant leurs parlements et, à cet égard, ont besoin d’arguments que nous devons leur fournir. 1 Le juriste Angelo Gnädinger (54 ans), de Schaffhouse, est directeur général et le premier PDG du CICR. Il y a quatre ans encore, le directeur général était simplement numéro un des membres de la direction et jouissait des mêmes droits. Angelo Gnädinger termine son premier mandat en juin 2006 et devrait vraisemblablement être réélu. Auparavant juge d’instruction, M. Gnädinger a commencé à travailler au CICR en tant que délégué, il y a plus de vingt ans.
pour pouvoir réagir immédiatement dans les situations catastrophiques. « Nous pouvons nous décider en une heure pour un engagement sur des dizaines de millions », explique Angelo Gnädinger, « ce qui nous confère un gros avantage par rapport à d’autres organisations. » Tout de suite après le tremblement de terre dévastateur au Pakistan, à l’automne dernier, A. Gnädinger, en accord avec le président du CICR, Jakob Kellenberger, a pu par exemple autoriser le déblocage d’un budget de 50 millions de francs. L’organisation humanitaire figure toujours parmi les dix premières sociétés citées par les étudiants helvétiques pour commencer leur vie professionnelle. Pourtant, le CICR a de moins en moins besoin d’hommes se distinguant avant tout par leur engagement social, mais plutôt d’administrateurs réalistes. On recherche des spécialistes, et notamment des experts en logistique : 140 d’entre eux sont envoyés en mission dans toutes les régions en crise de la planète. Ils sont responsables de 300 entrepôts de marchandises, font rouler des centaines de camions et dirigent une flotte de 15 avions que le CICR loue en permanence, équipages compris. Les Genevois ont de bonnes raisons de ne pas externaliser leurs besoins de transport chez des spécialistes internationaux, préférant de loin les couvrir euxmêmes de A à Z : « En Tchétchénie, en Somalie ou dans l’est du Soudan, on ne peut pas compter sur les grandes sociétés de transport », explique Thierry Fournier. « Dans les zones de conflits, nous devons entièrement nous débrouiller par nousmêmes. » T. Fournier et ses collègues n’organisent pas seulement des opérations de transport complexes dans des conditions de sécurité souvent précaires, ils sont également responsables de la gestion de la Le CICR a de moins en moins besoin d’hommes se distinguant par leur engagement social, mais plutôt d’administrateurs réalistes. On recherche des spécialistes. doivent éviter le travail des enfants et le travail forcé et garantir le respect de conditions d’hygiène minimales. Dans d’autres domaines, le CICR a été très chaîne d’approvisionnement, ce qui recouvre également l’achat de marchandises standard utilisées dans le secteur humanitaire, comme les sets de cuisson. En 2004, le CICR a, en tout, distribué quelque 250 000 de ces équipements rudimentaires, vitaux dans les régions touchées par des catastrophes. Ceux-ci sont achetés selon les règles des marchés mondialisés : tout commence par un appel d’offres publié dans l’« International Herald Tribune », auquel répondent en général une douzaine de fabricants des pays les plus divers. Les offres peuvent aller de 15 à 25 dollars par set ; pour ce qui est de la qualité, aucun compromis n’est toléré, les équipements doivent répondre à des spécifications précises. Echange d’expériences avec de grandes entreprises suisses Depuis quelque temps, pour le CICR, les critères de qualité et de coûts ne sont plus les seuls à jouer un rôle pour l’attribution des commandes. « Jusqu’à présent, nous ne visitions nous-mêmes les usines de nos producteurs qu’occasionnellement », explique Thierry Fournier. « Aujourd’hui, nous introduisons progressivement la norme SA 8000. » Ses clauses, dont le respect est contrôlé par des sociétés d’inspection, exigeant dès le début sur la déontologie de ses partenaires. L’année dernière, l’organisation a lancé un partenariat avec de grandes entreprises suisses, dont une agence de notation avait préalablement contrôlé le respect des valeurs éthiques. Le groupe compte actuellement sept membres, dont ABB, Roche et Swiss Re. L’objectif de cette initiative inhabituelle n’est pas seulement la recherche d’un soutien financier, mais aussi l’échange d’expériences dans des domaines comme la gestion des risques. « Nombre d’entreprises optent pour une approche « top down » pour évaluer les risques. Nous préférons partir des analyses que les délégués réalisent sur le terrain », déclare Gilles Carbonnier, responsable du contact avec le monde des entreprises. Ce dernier s’assure par exemple que les connaissances des spécialistes de Roche en matière de médicaments dangereux ou contrefaits parviennent bien jusqu’à ceux qui achètent les produits pharmaceutiques pour l’organisation d’assistance. Inversement, les grandes entreprises du groupe, appelé Corporate Support Group, voient un certain intérêt dans le CICR en tant qu’employeur temporaire : dans le cadre du volontariat d’entreprise, qui, depuis peu, est également d’actualité dans les entreprises suisses, les interventions à durée limitée intéressent énormément les collaborateurs engagés dans le domaine social. L’économie et les organisations humanitaires, le CICR en est convaincu, peuvent largement profiter les unes des autres.//ceo/cicr 43



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