CEO Suisse n°2006-1 mai à aoû
CEO Suisse n°2006-1 mai à aoû
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2006-1 de mai à aoû

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : nanotechnologies, un grand avenir pour de petites particules.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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30 ceo/expertise pwc COSO II : Modèle en vue de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des flux de l’entreprise Stratégie Exploitation Reporting Compliance Environnement de contrôle Objectifs Identification des risques Evaluation du risque Mesures Activités de contrôle Information & communication Surveillance Secteurs d’entreprise Divisions Domaines d’activité Succursales Comment traiter le contrôle interne : modèles et approches En 1992, le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) a développé des directives sur l’application des contrôles internes. L’objectif de ce référentiel est de garantir et d’améliorer l’efficacité et l’efficience des flux d’entreprises, la fiabilité des rapports financiers ainsi que le respect des lois et des directives. Ce référentiel comprend les éléments de contrôle spécifiques à l’entreprise, l’évaluation des différents risques, les activités de contrôle y relatives, une information et une communication appropriées et, enfin, la surveillance du système de contrôle interne par le management. Son utilisation permet d’arriver à une compréhension générale de tout l’environnement de l’entreprise afin que les risques pouvant lui causer un préjudice soient décelés et qu’un système de contrôle interne adéquat, efficace et efficient soit mis en place pour lui permettre de réagir aux risques et de saisir les opportunités qui s’offrent à elle. En 2004, le COSO a publié un deuxième référentiel intégrant l’Enterprise Risk Management. Celui-ci prévoit une gestion plus dynamique ainsi qu’une maîtrise active des risques, prend également en considération les informations non financières et se réfère à la stratégie globale de l’entreprise. Les deux référentiels constituent toutefois des modèles qu’il convient d’étayer par des actions concrètes.
tion du respect et de la confiance au sein et en dehors de l’entreprise. De même, les relations au sein de la direction sont souvent capitales pour le succès de l’entreprise. Les incitations à prendre position et les débats critiques font partie d’une relation forte entre le PDG et le président du conseil d’administration. Il faut trouver le bon équilibre entre les caractères, les aptitudes et les expériences, tout en précisant suffisamment les rôles et les responsabilités. Mais avant tout, l’équipe doit être animée par une stratégie arrêtée en commun et la volonté d’agir ensemble de manière constructive pour garantir une direction cohérente. La stratégie : élément central Des objectifs communs sont indispensables à toute équipe de direction pour conduire et influencer une entreprise. Le flou favorise les divergences sur les priorités et les objectifs, ce qui entraîne une certaine opacité sur les responsabilités et les objectifs individuels et génère un climat propice à ignorer ou à occulter les questions importantes. La stratégie communiquée par la direction constitue le contexte décisionnel. Au sein de ce contexte, le comportement de chacun est lui-même influencé par la quantité et la qualité des informations disponibles ainsi que par le style propre à l’entreprise dans la prise de décisions. Lorsqu’une mauvaise nouvelle atteint le marché – et il y en a toujours – la culture sous-jacente peut influencer le marché plus fortement que la nouvelle en soi. C’est ici le signe clair que le marché est sensibilisé à la culture qui se cache derrière la rentabilité et les rapports. La valeur des valeurs Impalpable, l’influence des valeurs entrepreneuriales n’en est pas moins omniprésente. Les valeurs créent la réputation de l’entreprise, tant à l’extérieur qu’à l’intérieur. Elles sont une sorte de code qui détermine le comportement. La plupart des entreprises propagent des valeurs – qu’il convient également de vivre de manière systématique, faute de quoi elles sont inutiles. Les valeurs à l’intérieur d’une entreprise doivent être cohérentes : à défaut, les influences sur le comportement sont déstabilisantes et conduisent à de pâles sous-cultures. Cette situation peut survenir par exemple lorsque la fusion de deux cultures se fait sous la contrainte. Porter la culture sur le marché Les contrôles internes étant à la base de toute communication fiable avec le marché, un aperçu insuffisant de la culture des entreprises sera source de risques importants sur nos marchés financiers. Analystes et investisseurs devraient avoir une idée précise des informations dont ils ont besoin pour évaluer objectivement cet aspect économique important d’une entreprise. Cette exigence doit être mise en adéquation avec les possibilités de l’entreprise à livrer ce genre d’informations. Il s’agit toutefois d’informations que l’on ne devrait pas prescrire officiellement en raison de leur nature. Les autorités de surveillance doivent accepter l’inutilité d’édicter trop de prescriptions sur le processus de contrôle tant que les marchés n’ont pas la possibilité de mieux comprendre la culture d’entreprise. Un plus grand nombre de prescriptions ne pourra qu’occulter davantage la culture d’entreprise. Il est impensable que l’on doive ensuite faire marche arrière pour découvrir le cœur et l’âme de l’entreprise. Il appartient à la direction de créer la transparence à cet égard en pratiquant une communication ouverte, c’est-à-dire en publiant un meilleur rapport sur la stratégie, les risques et le style de gestion. Dès lors, quel peut être notre rôle en tant qu’auditeurs ? Notre travail avec les clients nous permet de nous faire une idée informelle de la culture d’entreprise et de l’efficience de la direction et du conseil d’administration pour fixer l’ampleur et la nature de notre travail. On attend de nous que nous donnions des commentaires informels à la direction et aux administrateurs indépendants. Nous serions certainement en bonne position pour évaluer un rapport sous l’angle de la culture de l’entreprise. A notre sens, le rapport sur les contrôles internes devrait intégrer la culture d’entreprise. Comment y parvenir ? En réunissant, par exemple, toutes les parties susmentionnées avec d’autres groupes d’intérêts du marché financier afin de collecter leurs opinions, leurs expériences ainsi que leurs différents objectifs. Les expériences, les analyses et les interprétations tant de la bonne pratique que des échecs commerciaux seraient récapitulés et serviraient de base à l’élaboration de directives et de recommandations pratiques pour les acteurs du marché. Une autre possibilité consisterait à permettre aux marchés d’accéder à la culture grâce à un rapport d’entreprise plus large. Des rapports partiels sur la stratégie, les salaires, le gouvernement d’entreprise, les relations – pour ne citer que quelques aspects – permettraient de se faire une première opinion d’une entreprise. En les combinant avec un rapport plus complet sur les contrôles internes, il serait alors possible de trouver certaines pièces manquantes du puzzle. L’inconvénient de cette méthode informelle réside dans le fait qu’elle est assujettie au rythme d’évolution et à la qualité du rapport et qu’elle sera toujours largement dépendante de l’interprétation personnelle. Conclusion Les informations dont le marché a besoin pour pouvoir se convaincre de l’efficacité des contrôles internes demeureront lacunaires tant que tous les groupes d’intérêts n’auront pas un meilleur aperçu de la culture d’entreprise. Si le contrôle interne pouvait être conjugué à un meilleur aperçu de la culture d’entreprise, son utilité en serait décuplée. En adoptant la bonne méthode et un cadre approprié, les marchés doivent rechercher une nouvelle optique qui tienne suffisamment compte de la culture d’entreprise. ceo/expertise pwc 31



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