CEO Suisse n°2006-1 mai à aoû
CEO Suisse n°2006-1 mai à aoû
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2006-1 de mai à aoû

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 3,1 Mo

  • Dans ce numéro : nanotechnologies, un grand avenir pour de petites particules.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
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ceo1/06. expertise pwc Contrôle interne : Importance capitale de la culture d’entreprise. Page 29 Global CEO Survey : Les chefs d’entreprises misent clairement sur la mondialisation pour atteindre les objectifs d’entreprise. Page 32 L’actualité en 5 minutes : Dernières mises à jour se rapportant à l’économie. Page 35 Flat tax : une option pour la Suisse ? Page 36 Service : Evénements, études et analyses. Page 39 28 ceo/expertise pwc
Contrôle interne : Importance capitale de la culture d’entreprise. Les échecs subis par les entreprises sont très souvent dus à des comportements déloyaux au niveau de la direction ou à un climat de travail empreint de crainte ou d’arrogance. Les processus de contrôle ne peuvent, à eux seuls, prévenir ce type d’échecs, car la culture d’entreprise influence très fortement le traitement et l’interprétation des informations. stephan.bachmann@ch.pwc.com Les débâcles d’entreprises retentissantes dont la presse s’est largement fait l’écho ces dernières années ont déclenché une série d’initiatives réglementaires au niveau mondial – y compris dans le domaine du contrôle interne. Le Sarbanes-Oxley Act stipule que les dirigeants assument explicitement la responsabilité du contrôle interne, dont ils doivent garantir l’efficacité. Les processus de contrôle sont, certes, des composantes importantes, mais ils ne peuvent, à eux seuls, prévenir les fiascos commerciaux. Pour que l’édifice résiste, il faut que la base soit solide : celle-ci doit reposer sur une culture d’entreprise saine. A une époque où la majorité des échecs commerciaux reposent sur des comportements déloyaux au niveau de la direction ou sur un climat empreint de crainte ou d’arrogance, la culture d’entreprise est d’autant plus fondamentale pour la réussite d’une firme. Par culture d’entreprise, on entend l’ensemble des valeurs et des modes de fonctionnement qui caractérisent une entreprise et qui influencent les pratiques de son personnel. Par exemple : quelle sera la réaction d’un collaborateur recevant une information sur des prestations lacunaires ? En Point de vue Stephan A.J. Bachmann, associé et responsable Audit, membre du Directoire, Genève. informe-t-il immédiatement son supérieur hiérarchique ou fait-il disparaître l’informations dans l’espoir que son supérieur ne remarquera rien ? Sur l’axe des décisions, la fraude – le détournement intentionnel de règles et de processus – se trouve à un bout et la faute simple ainsi que la mauvaise décision à l’autre bout. L’expérience démontre qu’une culture d’entreprise malsaine favorise les comportements extrêmes conduisant à des actes déloyaux, irréguliers, voire frauduleux. Si le travail effectué sur les processus de contrôle doit avoir une valeur mesurable, il faut accorder aux marchés financiers la possibilité de se faire une meilleure idée de la culture d’une entreprise. Les facteurs qui influencent le comportement et la culture doivent pouvoir être compris et évalués. En effet, l’interprétation par les cadres et les collaborateurs des informations émanant des processus de contrôle et les déductions qu’ils en feront pour agir sont essentiellement dictées par la culture d’entreprise. L’autre facette du contrôle Il convient de ne pas exclure le risque que les systèmes utilisés pour améliorer les contrôles puissent, de fait, péjorer l’environnement de contrôle. Lorsqu’une entreprise simplifie son organisation et allège les processus commerciaux, la technologie acquiert automatiquement plus de poids. Dès lors, si les répercussions sur le personnel induites par un tel changement ne sont pas prises en considération, le risque de détachement s’accroît. L’employé se considère comme un simple maillon de la chaîne, il n’a pas l’impression d’être traité comme une personne à part entière. A son tour, cette perception individuelle a un impact négatif sur la culture d’entreprise. Le système destiné à améliorer le processus de contrôle nuit involontairement à la culture et entrave l’efficacité des contrôles en général. La direction donne le ton Trois facteurs principaux influencent la culture d’une entreprise et son comportement : - le comportement de l’équipe de direction ; - la stratégie visible de la direction ; - les valeurs de l’entreprise. La direction définit la culture d’entreprise et la transmet au personnel. Pour ce faire, la direction doit non seulement faire preuve de performance et d’expérience, mais aussi de compétences sociales, telles l’intégrité, l’esprit critique et un sens des valeurs marqué. Ces facteurs sont décisifs pour l’instaura- ceo/expertise pwc 29



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