CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2005-3 de nov 05 à mar 2006

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 2,7 Mo

  • Dans ce numéro : des firmes suisses réputées mondialement sur les marchés de niche.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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forum2. réseaux Peter Lorange : Les Learning Networks – liens avec d’autres entreprises, avec des organismes de recherche et avec le monde scientifique – offrent une bonne possibilité de renouvellement des compétences. Le professeur Peter Lorange est président de l’IMD (International Institute for Management Development), une célèbre école de commerce de Lausanne dont il est aussi titulaire de la chaire Nestlé de stratégie. Aujourd’hui, dans un environnement d’évolution dynamique, une croissance durable et profitable constitue le défi principal pour bien des entreprises. Les opportunités offertes par le marché sont éphémères, les stratégies rapidement dépassées ou obsolètes. Seules les compétences de base d’une entreprise forment une assise durable pour la croissance, à condition de les faire évoluer en permanence. Nouer des relations avec l’extérieur – autres entreprises, organismes de recherche, monde scientifique – offre de bonnes possibilités pour ce renouvellement. De telles relations permettent de disposer d’un réseau permettant à tous ses membres, à long terme, de créer de la valeur. Les nombreux partenariats stratégiques de l’IMD témoignent des possibilités de croissance offertes par une coopération réussie entre monde économique et monde scientifique : l’IMD travaille avec 160 entreprises du monde entier, multinationales pour la plupart, et peut ainsi entretenir un vaste Learning Network dans lequel l’Institut intègre les résultats des recherches menées dans les secteurs les plus divers et susceptibles d’intéresser les entreprises interconnectées. A leur tour, celles-ci font bénéficier tout le réseau d’un précieux retour d’expérience. Un Learning Network n’est donc pas une voie à sens unique, mais 08 ceo/forum fonctionne dans les deux sens, en donnant et en recevant. Vu sous cet angle, l’IMD est ainsi une sorte de marché mondial permettant aux dirigeants de s’apporter mutuellement des connaissances et de profiter aussi des découvertes de la science. Pour être en mesure de contribuer, au sein d’un Learning Network, à développer des compétences en se fondant sur la pratique, l’IMD doit avoir une bonne connaissance des thèmes et des problèmes économiques les plus divers. Toutefois, même avec une collaboration très étroite au sein du réseau, et en dépit d’investissements considérables dans quelque 70 projets de recherche, l’IMD ne peut pas générer lui-même tout le savoir. C’est pourquoi il existe des alliances stratégiques avec d’autres grandes écoles telles que la MIT Sloan School of Management, l’EPF de Lausanne et l’EPF de Zurich, et donc un réseau de coopération additionnel dont la complexité n’est pas moindre. Réussir à mobiliser les connaissances nécessaires est décisif pour la réussite d’un réseau aussi étendu et aussi complexe. Pour ce faire, il faut premièrement prendre des mesures internes à l’Institut et deuxièmement gérer la collaboration au niveau des interfaces. L’IMD a supprimé les départements universitaires internes. Ce sont des équipes interdisciplinaires qui assurent à leur place les tâches d’enseignement et de recherche. Le système des titres universitaires a lui aussi été considérablement simplifié car une telle hiérarchie classique ne ferait que compliquer un véritable travail en réseau. La collaboration de l’ensemble des intéressés suppose que toutes les contributions à la recherche et à l’enseignement répondent aux nécessités techniques. Celui qui n’est plus en mesure d’apporter sa contribution est invité à quitter l’IMD. Pour améliorer et gérer la coopération au sein du Learning Network, l’IMD forme, en collaboration avec ses partenaires, des équipes dont les chercheurs et les dirigeants appartiennent à l’école. L’approche par équipes est également encouragée dans les entreprises avec lesquelles collabore l’IMD. Ainsi, les contacts ne sont plus le seul fait de certains, ceux qui ont des responsabilités de direction, mais un réseau de relations complet se constitue. Les équipes peuvent alors se consacrer ensemble aux différents problèmes, par exemple les défis posés à l’entreprise, l’évolution des employés ou la gestion des connaissances au sein de la structure d’organisation de la société. Les équipes s’efforcent de tirer le plus rapidement possible les premiers bénéfices de cette coopération, sans pour autant perdre de vue le potentiel à long terme de ces processus d’apprentissage, dont l’exploitation nécessite des efforts de développement accrus de la part de l’IMD et des différentes entreprises : une voie qui sera explorée ensemble en plusieurs étapes. Grâce à la mobilisation des nombreux intéressés et à la libre coopération des compétences les plus diverses, tous les membres du réseau sont en mesure de devenir plus créatifs, d’aborder les questions d’une manière plus active et de s’améliorer en permanence. Ainsi, tous les participants peuvent y trouver leur compte ! //Photo : Markus Bertschi
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