CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2005-3 de nov 05 à mar 2006

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 2,7 Mo

  • Dans ce numéro : des firmes suisses réputées mondialement sur les marchés de niche.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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pour lequel régler sa succession restera une opération unique – aura dès lors beaucoup de peine à se passer des services de conseillers expérimentés. Certaines situations exigent même de recourir à différents conseillers : 80% des entrepreneurs s’adressent d’abord à un auditeur ou un conseiller fiscal et 70% recourent à une aide externe pour établir les contrats. Un peu plus d’un tiers seulement recourt à des conseillers externes pour la recherche et la sélection du successeur approprié. Cette situation est d’autant plus étonnante que les résultats de l’étude montrent que les difficultés les plus fréquentes concernent précisément ce domaine. Il appartient donc certainement aux conseillers de convaincre leurs clients des avantages qu’il y a à profiter d’un réseau de relations important. Le financement : la principale pierre d’achoppement Les raisons d’un échec de transmission d’entreprise sont diverses. En tête de liste, on trouve les difficultés de financement (31,9% des réponses), voire des opinions divergentes sur le prix (25,5%). Pour l’entreprise concernée, l’échec de la reprise se Liste de contrôle pour bien planifier la succession dans l’entreprise 1. Aborder la question de manière précoce au lieu de la repousser. 2. Ne pas rechercher la solution seul, mais impliquer la famille. 34 ceo/expertise pwc traduit par une phase d’insécurité, surtout pour les clients et les collaborateurs. Pour l’entrepreneur désireux de transmettre son entreprise, cela signifie bien souvent la nécessité de prolonger son engagement au lieu de profiter d’une retraite bien méritée. Si toutes les tentatives échouent, il ne reste souvent que la liquidation. L’étude « Bedeutung und Struktur der Familienunternehmen in der Schweiz » (Importance et structure des entreprises familiales en Suisse), conduite en 2004 par les mêmes auteurs, révèle quels en sont les effets pour l’économie : en Suisse, presque 10 000 entreprises familiales sont en situation de liquidation dans les cinq ans après un échec de transmission, ce qui signifie également la perte de 70 000 emplois. Les entrepreneurs, certes, mais aussi la société ont donc tout intérêt à ce que la succession se passe pour le mieux. Les difficultés en matière de planification de la succession sont d’ordre juridique, financier, fiscal et entrepreneurial, mais présentent également un aspect émotionnel pour le chef d’entreprise partant. Les exemples suivants illustrent certains des obstacles susceptibles de se présenter. 3. Intégrer dès l’exercice en cours les effets financiers et fiscaux de la succession, comme la politique de dividendes ou la stratégie de thésaurisation. 4. S’en tenir strictement au processus de vente à proprement parler afin de ne pas inquiéter les clients et les collaborateurs. 5. Confier le déroulement professionnel de la transaction à des conseillers spécialisés augmente la sécurité de la transaction et aboutit souvent à un meilleur prix de vente. Exemple 1 : Transmission réussie au deuxième essai Une entreprise, familiale à 100%, emploie 1500 collaborateurs sur des lieux de production situés en Suisse et en Allemagne. Le patron détient la majorité absolue des voix, les enfants détiennent des parts minoritaires. Il a déjà dépassé l’âge officiel de la retraite ce qui incite les banques, mais aussi les clients importants, à demander qu’il règle sa succession de manière appropriée. La pression externe est d’autant plus forte que l’entreprise est assujettie à des crédits, compte tenu de sa situation financière. Il y a quelques années, la tentative de transmettre la responsabilité de l’entreprise à un fils a échoué. Lors d’un second essai, la famille est de nouveau en course : les enfants sont intéressés par l’entreprise, dans laquelle certains travaillent. Ils achètent le paquet d’actions de leur père par l’intermédiaire d’une holding d’héritiers. Exemple 2 : Recours délibéré à des conseillers externes Deux frères possèdent une entreprise occupant près de 200 collaborateurs dans l’industrie des matériaux de construction. Cinq ans avant la vente prévue, ils commencent à préparer la relève de l’entreprise : ils séparent la fortune privée – essentiellement immobilière – du patrimoine commercial de l’entreprise, nomment une équipe de direction et se retirent progressivement des activités opérationnelles. Tous deux estiment que la vente à une tierce personne est la meilleure solution. Les acquéreurs intéressés sont principalement de grandes entreprises, très expérimentées dans ce genre de transactions. Les frères recourent donc à des conseillers externes qu’ils chargent de trouver des acquéreurs potentiels et d’accompagner le processus de vente. En sept mois, les conseillers trouvent un acquéreur et conduisent les négociations à bon terme. De la sorte, ni les clients, ni le personnel n’ont été inquiétés par un processus de vente qui s’éternise.
Exemple 3 : Décisions impossibles pour des raisons personnelles Une entreprise prospère employant deux douzaines de collaborateurs exerce ses activités dans l’ingénierie. Le patron détient à lui seul une grande part du savoir-faire technique de l’entreprise. Aux alentours de 55 ans, il conçoit parfaitement devoir se préoccuper de sa succession. Une première tentative de vendre l’entreprise sans aide externe échoue. Deux ans plus tard, l’entrepreneur a de nouveau un « candidat idéal ». Cette fois, il recourt à un conseiller lorsqu’il constate les importantes divergences d’opinion sur le prix entre l’acquéreur et luimême. Afin d’accélérer un processus de vente enlisé et d’atteindre un meilleur prix, le conseiller relance la recherche d’intéressés avec succès. Les prix d’achat offerts présentent jusqu’à 50% de différence. L’offre du « candidat idéal » se trouve à la limite inférieure de la fourchette. Les contrats sont tout de même négociés et préparés mais, la nuit précédant la signature, l’entrepreneur décide finalement de ne pas vendre son entreprise, malgré le bon prix offert. Il ne peut se résoudre à accorder son entière confiance à ses successeurs potentiels et ne peut s’imaginer passer les années à venir sans travailler personnellement dans son entreprise. L’excellente rentabilité de celle-ci, entièrement financée par des fonds propres, préserve l’entrepreneur de toute pression extérieure. La transmission est ajournée jusqu’à nouvel ordre et une nouvelle solution devra être trouvée. Comment planifier une succession avec succès ? Quatre réponses de Heinz Hartmann, associé Audit, Zurich. Pourquoi les auditeurs et les conseillers fiscaux sont-ils des interlocuteurs privilégiés en matière de succession dans l’entreprise ? Régler une succession est une affaire très personnelle. Le chef d’entreprise a besoin d’un partenaire fiable. Un auditeur ou un conseiller fiscal est tout à fait apte à mettre en place ce rapport de confiance au cours d’une collaboration de plusieurs années. Les entreprises de conseil pluridisciplinaire, comme PricewaterhouseCoopers, disposent aussi bien du savoir-faire professionnel que des expériences spécifiques nécessaires en matière de fusions-acquisitions pour mener à bien de telles transactions. Comment sensibiliser davantage les entrepreneurs à la question de la succession ? La question centrale est : quelles mesures un chef d’entreprise peut-il prendre pour assurer la continuité à long terme de son entreprise ? En fait, la question vient naturellement, car chaque entrepreneur sait très bien qu’il devra, un jour ou l’autre, passer le relais. Il nous appartient de montrer aux entrepreneurs ce qu’est une planification réussie de la relève, où les problèmes peuvent surgir et comment les résoudre. Nous approfondirons cette question dans le cadre d’un cycle de conférences. Comment soutenir un chef d’entreprise qui veut régler sa succession ? Pour le propriétaire de l’entreprise, la question de la succession est, la plupart du temps, un événement unique. Si l’on tient compte des travaux préliminaires – comme le conseil fiscal – nous sommes impliqués dans plusieurs centaines de cas de succession par an. Tout chef d’entreprise peut donc profiter de ce trésor d’expériences, car il n’existe pas de solution standardisée. Outre le conseil juridique et fiscal classique, nous offrons de plus en plus à nos clients un mandat de « Lead Advisory » dans lequel nous intégrons l’évaluation de l’entreprise ainsi que la recherche active d’acquéreurs potentiels, la gestion et le soutien lors des négociations ainsi que la surveillance et le pilotage du processus de vente, qui dure la plupart du temps de cinq à neuf mois. L’étude révèle un recours peu fréquent à des conseillers externes lorsqu’il s’agit de trouver un successeur. Pourquoi ? De nombreux chefs d’entreprise tentent de trouver une solution au sein de leur famille – et si cela ne fonctionne pas, ils envisagent alors peut-être encore un partenaire commercial comme successeur. Nombre d’entre eux n’imaginent pas qu’un conseiller externe ait ici beaucoup à offrir grâce à son réseau de relations. Un conseiller externe améliore la sécurité de la transaction et, lorsque le cercle des intéressés s’élargit, les chances d’obtenir un meilleur prix augmentent.//ceo/expertise pwc 35



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