CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2005-3 de nov 05 à mar 2006

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 2,7 Mo

  • Dans ce numéro : des firmes suisses réputées mondialement sur les marchés de niche.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Private Banking : 13% de croissance – chimère ou réalité ? La concurrence pour gagner de nouveaux clients et patrimoines va se durcir et devenir plus agressive à l’avenir, comme le démontre l’étude « PwC Global Private Banking/Wealth Management Survey 2005 ». rolf.birrer@ch.pwc.com susan.de.zordi@ch.pwc.com Dans le secteur du Private Banking, la concurrence se fait de plus en plus rude : les modèles de conseil classiques, qui se focalisent sur le placement des fonds confiés et relèguent au second plan les objectifs des clients, leurs obligations et leur situation fiscale, sont de moins en moins recherchés. Les clients ont de nouveaux besoins, les exigences imposées aux établissements financiers et à leurs conseillers sont plus pointues et plus complexes. Pour qui veut affirmer durablement sa part de marché, la solution consistera à savoir s’adapter à cette situation et à se démarquer nettement de la concurrence. Aux termes de l’étude « PwC Global Private Banking/Wealth Management Survey 2005 » 1, les acteurs du marché interrogés attendent une croissance annuelle de 13% pour les patrimoines gérés par leurs soins ; sur le marché asiatique, les CEO escomptent même une croissance pouvant aller jusqu’à 21%. Pour leur part, les 1 Un panel de 130 acteurs du marché en Europe, en Asie, en Amérique du Sud, en Afrique du Sud, au Moyen-Orient et aux Etats-Unis a été interrogé pour « PwC Private Banking/Wealth Management Survey 2005 », étude de grande ampleur disponible sous www.pwc.ch/wealth Private Banking Différenciation Amélioration des performances Rolf Birrer, Audit, Zurich, Susanne De Zordi Bernkopf, Audit, Zurich. 30 ceo/expertise pwc patrons suisses tablent sur une croissance des valeurs patrimoniales gérées de 8% seulement. Les nouveaux clients : moteur de croissance Cette situation se reflète également dans la pondération stratégique des CEO : gagner de nouveaux clients est la priorité absolue à l’avenir, précédant l’extension des relations clientèle existantes. 37% des CEO estiment que l’essentiel de la croissance viendra de nouveaux clients et se répartira à parts égales entre les clients débauchés chez leurs concurrents et les clients nouvellement arrivés sur le marché du Private Banking. 27% d’entre eux pensent que la croissance proviendra de l’afflux de nouveaux fonds placés par des clients existants (cf. tableau). Il faut noter également qu’un cinquième seulement des participants suisses à l’étude envisagent d’ouvrir des succursales à l’étranger au cours des deux prochaines années, alors que les marchés du Moyen- Orient, de Singapour, d’Europe de l’Est et de Chine sont considérés comme stratégiquement importants. Pour les autres, la proportion se situe aux environs d’un tiers. Etant donné que tous les acteurs du marché ne peuvent pas dépasser la moyenne du marché, il est essentiel de se différencier par la stratégie adoptée et la réputation. Les fusions-acquisitions : une alternative Compte tenu du marché très fragmenté et des prix semblant assez élevés, les fusionsacquisitions sont restées jusqu’ici en retrait par rapport aux attentes dans le Private Banking. Le moteur reste encore et toujours la croissance organique. Pourtant, quelque 40% des participants à l’enquête attendent une reprise en Europe au cours des douze prochains mois. Les banques d’envergure internationale sont tout particulièrement ouvertes aux acquisitions, alors que les petits et moyens établissements limiteront leurs interventions à des mesures de plus faible ampleur, comme la reprise d’équipes de conseillers à la clientèle ou des systèmes de coentreprises (Joint Ventures). La clé du succès : se démarquer La fameuse architecture ouverte (Open Architecture) si souvent discutée est encore rarement pratiquée. En effet, la plupart des établissements s’efforcent de ne vendre que leurs seuls produits et services aux clients. L’externalisation de secteurs d’activité concerne des domaines très spécialisés comme le Private Equity et les Hedge Funds. La réticence à passer à une architecture ouverte s’explique par l’existence de marges comparativement élevées sur les produits offerts dans les secteurs des crédits, de la gestion de fortune, des Hedge Funds et du Private Equity. Les gestionnaires de fortune désireux d’offrir le meilleur service possible à leurs clients se concen-
Private Banking/Gestion de fortune : Croissance attendue du chiffre d’affaires. 18% Nouveaux clients 19% Nouveaux clients débauchés treront à l’avenir sur leurs compétencesclés et ne pourront plus couvrir eux-mêmes toute la palette de produits et de prestations de service. Par ailleurs, les coûts dans le secteur de la gestion de fortune menacent de devenir un facteur critique. En effet, l’augmentation des exigences imposées aux conseillers à la clientèle s’accompagnera d’un accroissement des coûts du personnel. Cette tendance sera renforcée par l’augmentation également attendue des coûts générés par les activités Compliance et informatique. S’ils reconnaissent désormais l’importance croissante d’indicateurs de performance et de ratios éloquents, les CEO doivent néanmoins veiller à améliorer la situation : en effet, 70% des personnes interrogées sont capables d’indiquer la profitabilité par conseiller à la clientèle ; en revanche, la moitié dispose des chiffres correspondants par client, et 54% seulement peuvent indiquer les chiffres de profitabilité pour les différents produits. Une meilleure segmentation des clients et des systèmes de ratios plus nuancés pourraient constituer un net avantage sur la concurrence, car il serait alors possible de déterminer les prestations de service et de fixer les prix de manière plus adéquate. 17% Croissance du marché 10% Recours à des intermédiaires financiers 5% Transactions M&A 4% Co-entreprises/alliances stratégiques 27% Apport de nouveaux fonds de clients existants Conseil fiscal et gestion des risques L’aspect fiscal est devenu un facteur primordial on- et offshore qu’il convient de ne pas négliger lors du conseil au client. Selon l’enquête de PwC, 80% des CEO interrogés connaissent l’importance des aspects fiscaux – mais seule une minorité de 23% estime que leurs conseillers disposent des connaissances professionnelles suffisantes pour prodiguer un conseil avisé aux clients dans le domaine fiscal. Dès lors, pour éviter de mettre en péril les relations clientèle, il est davantage fait appel à des spécialistes fiscaux externes. Bien que, selon l’enquête, de nombreuses entreprises aient déjà investi dans des systèmes de gestion des risques, des améliorations demeurent nécessaires. Seuls quelques rares établissements disposent à ce jour de systèmes intégrés de gestion des risques et de gestion des valeurs qui lient la performance et l’investissement. Actuellement, la gestion des risques se concentre essentiellement sur la Compliance et la volonté d’éviter des pertes. 73% des personnes interrogées qualifient leur propre gestion des risques de bonne. Toutefois, les systèmes ne sont pas aussi performants que prévu, notamment dans l’optique de Bâle II. Les dirigeants ont de plus en plus conscience que la gestion des risques et la réputation sont très étroitement liées ; pourtant, seuls 22% des gestionnaires de fortune interrogés reconnaissent une chance d’obtenir un avantage concurrentiel en informant leurs clients existants et potentiels sur les instruments de gestion des risques mis en œuvre. L’environnement concurrentiel va encore se durcir pour gagner des clients dans le secteur du Private Banking. Les banques qui adopteront une position stratégique systématique et orienteront leurs prestations de service sur les besoins des clients, se démarquant ainsi de la concurrence, pourront gérer avec succès les clients actuels et en acquérir de nouveaux.//ceo/expertise pwc 31



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