CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
CEO Suisse n°2005-3 nov 05 à mar 2006
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2005-3 de nov 05 à mar 2006

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 2,7 Mo

  • Dans ce numéro : des firmes suisses réputées mondialement sur les marchés de niche.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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tendance. émotion ou calcul Comment prend-on des décisions rationnelles ? En acceptant que la rationalité n’existe pas. Le professeur genevois Klaus Scherer 1 étudie l’interaction entre l’économie, la psychologie et la philosophie. Avec des résultats étonnants. Interview : Franziska Zydek Professeur Scherer, on dit parfois que « c’est la tête, et non le cœur, qui prend les bonnes décisions ». Que cache cette affirmation ? On médite depuis plus de 2000 ans sur la nature humaine. Et depuis plus de 2000 ans existe ce balancement entre, d’une part, l’idée d’un homme guidé par une rationalité pure et, d’autre part, un idéal de comportement intuitif, dirigé par le sentiment. Nous savons maintenant que cette distinction fondamentale entre rationalité et intuition – la tête et le cœur – est incorrecte : les sentiments n’ont pas lieu dans le ventre ou le cœur... mais dans la tête ! S’agit-il d’une victoire pour les partisans de la parfaite rationalité ? Au contraire ! On s’aperçoit aujourd’hui que la rationalité est un extrême, une situation abstraite et absurde, qui ne peut absolument pas fonctionner. L’idée d’une rationalité parfaite repose sur l’hypothèse que l’on dispose de toutes les informations existantes et qu’on est par conséquent en mesure 1 Le professeur Klaus Scherer est enseignant et chercheur à l’Université de Genève dans le domaine de la psychologie expérimentale et appliquée, entre autres celui de l’émotion, du stress, de la personnalité et de la communication. Il est spécialiste de l’application des connaissances scientifiques aux domaines de l’économie et de l’administration. Enfin, il est directeur du tout nouveau Pôle de recherche national (PRN) Sciences Affectives. 24 ceo/trend de juger la situation de manière objective. Cette supposition, cependant, est absurde, car les informations ne sont jamais toutes disponibles. Pour pouvoir réunir l’ensemble des informations, il faudrait prolonger à l’infini le processus de décision. Cependant, plus la phase de décision est longue, plus elle est coûteuse. De plus, certaines alternatives disparaissent avec le temps et certains facteurs sont modifiés, ce qui signifie que les anciennes informations font place à de nouvelles. La rationalité pure, selon vous, ne peut donc pas exister ? Elle est même logiquement impossible. La rationalité part du principe que l’on a des préférences claires, dites transitives, c’està-dire que A, B et C se suivent de manière hiérarchique et que, dans cet ordre, on préférera A au moment de choisir. Mais, en ce qui concerne les décisions, les préférences ne sont pas transitives : dans ce domaine, la hiérarchie dépend toujours d’une comparaison, c’est-à-dire qu’on se trouve devant des alternatives qui n’ont pas de hiérarchie apparente. Cette circonstance rend impossible une décision parfaitement rationnelle. Aujourd’hui, de nombreuses décisions d’affaires sont prises à partir d’un calcul rationnel de rentabilité. Les calculs de rentabilité purement rationnels sont impossibles pour des raisons rationnelles : pour les cas très complexes, on ne peut pas tout savoir. A cela s’ajoute la difficulté de définir le bénéfice. Les économistes anglais d’autrefois parlaient de « pleasure and pain » comme fondement du bénéfice. Le bénéfice procure joie, plaisir, satisfaction... mais il s’agit de processus psychologiques : les régions du cerveau qui régissent le plaisir sont activées, et la mesure de cette stimulation influence la manière d’évaluer le bénéfice. Le gain est un bénéfice parce qu’il fait naître le plaisir (pleasure) ; c’est pourquoi le bénéfice varie d’un individu à l’autre. Pour un patron, le bénéfice est pourtant ce qui engendre un gain pour son entreprise... Le gain est-il simplement une somme d’argent gagnée, ou bien la satisfaction engendrée par le bénéfice ? Quel gain procure le plus de plaisir au patron ? Le gros ? Ou bien le petit, qu’on réalisera peut-être à moindres frais ? Peut-on ressentir une plus grande satisfaction quand on réalise un gain moins important sans suppression d’emplois ? Ici, la rationalité chancelle. Des besoins, des motivations et des sentiments personnels prédominent. C’est pourquoi on ne peut séparer émotion et rationalité. Comment ceci influence-t-il le processus de décision ? Prendre une décision signifie intégrer très rapidement un grand nombre d’informations : opportunités, bénéfices, causalités.
Tout cela doit souvent se dérouler en l’espace de quelques millièmes de seconde. Les hommes ne fonctionnent pas d’après des formules mathématiques comme les ordinateurs. Dans les processus de décision courts, aucune machinerie cognitive ou de calcul ne peut être mise en œuvre dans le cerveau. On recourt à des expériences vécues dans le passé – qu’on appelle en psychologie des « schémas mémorisés », à caractère fortement affectif. Il s’agit de sentiments forts, qui ont été stockés dans le cerveau et qui peuvent être rappelés en permanence. Toute notre expérience de la vie est enregistrée dans ces schémas. Quand nous sommes pressés par le temps, ils ressurgissent de notre mémoire à long terme. Cela signifie-t-il que nous nous référons inconsciemment à d’anciennes expériences ? Ce sont même parfois des expériences extrêmement anciennes, des schémas dits « évolutifs ». Certains réflexes sont nés au cours de la phylogenèse de l’homme, et les réactions émotionnelles correspondantes, enregistrées dans notre patrimoine génétique, sont stockées dans des schémas affectifs. Le schème évolutif est un bon exemple de ce qui se passe dans le monde des affaires : seuls les plus forts survivent. Il existe également des schémas personnels, tirés de l’expérience propre. Et tous ces schémas influencent la prise de décision ? Dans la plupart des cas même avec un résultat positif ! En effet, celui qui sait recourir rapidement à des schémas adéquats saura prendre la décision la meilleure. Comment enregistre-t-on les schémas appropriés ? Ce qui importe est de réagir dans des situations importantes par de bonnes émotions : « Lors de la prise de décision, le patron doit essayer d’interpréter et d’évaluer correctement les situations en fonction de ses propres objectifs et valeurs. C’est l’art d’apprécier correctement les événements et la capacité de venir à bout des situations et de leurs conséquences. » la configuration des événements au cours de la réaction devient un élément de la mémoire longue et des schémas affectifs personnels. Autrement dit, plus une personne a été capable dans le passé de réagir de manière émotionnellement intelligente, meilleurs seront les schémas émotionnels qui guideront plus tard ses décisions, même les décisions rationnelles ! Pouvez-vous nous donner un exemple ? La voiture dérape sur le verglas. On se comporte correctement, de façon inconsciente et sans émotions – c’est-à-dire qu’on est guidé sans heurt tout au long du schéma affectif. Si l’on était conscient du danger que représente le dérapage, on réagirait mal. Nos processus de décision se déroulent toujours à plusieurs niveaux, dont certains impliquent des expériences passées comme schémas affectifs. Il existe aussi un niveau plus élevé, dans lequel l’aspect de la réflexion joue un rôle ; et, plus haut encore, un autre niveau où a lieu le calcul : si je fais ceci, il est probable que... Il est donc important, pour un PDG, de réagir au bon moment au bon niveau ? Lors de la prise de décision, le patron doit essayer d’interpréter et d’évaluer correctement les situations en fonction de ses propres objectifs et valeurs. Le terme spécifique utilisé en anglais est « appraisal » : c’est l’art d’apprécier correctement les événements et la capacité de venir à bout des situations et de leurs conséquences. Bref, c’est l’appréciation correcte de sa propre capacité d’agir. Peut-on s’y entraîner ? On peut s’exercer, par exemple, au « reappraisal » conscient : on s’oblige à rejuger une situation dès qu’on s’aperçoit qu’on a évalué quelque chose de façon incorrecte. Souvent, on obtient de cette manière des résultats complètement différents. On peut ainsi se réguler soi-même et rechercher des alternatives. Malheureusement, certaines personnes se laissent tant aller à leurs émotions qu’elles sont incapables de procéder à cette réévaluation. Comment prendre conscience, dans un moment de forte émotion, que c’est le moment de se livrer à un reappraisal ? En réfléchissant à ces mécanismes physiques. La conscience a de nombreux degrés, et nous nous déplaçons sans cesse sur plusieurs niveaux. Il y a des personnes qui continuent de travailler sur un niveau pendant qu’elles effectuent un reappraisal sur un autre niveau. C’est de la haute voltige – on peut arriver ainsi à des solutions très élégantes ! //ceo/trend 25



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