CEO Suisse n°2004-2 oct 04 à fév 2005
CEO Suisse n°2004-2 oct 04 à fév 2005
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-2 de oct 04 à fév 2005

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,9 Mo

  • Dans ce numéro : le marché chinois.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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forum1. mondial/local Oscar J. Schwenk, PDG des usines d’avions Pilatus, à Stans : une entreprise saine est comme un arbre sain. Ses solides racines locales sont à l’origine de sa stabilité. Oscar J. Schwenk, 59 ans, est depuis plus de dix ans le PDG des usines d’avions Pilatus, à Stans. Avec 1300 employés dans le monde entier et un chiffre d’affaires de 436 millions de francs en 2003, cette entreprise de niche est leader sur le marché mondial des avions d’entraînement pour pilotes militaires et des appareils pour voyages d’affaires. Comment une petite entreprise de Suisse centrale, qui compte sur place presque 1100 de ses 1300 employés et ne réalise que 6% de son chiffre d’affaires sur son marché national, peut-elle subsister sur un marché mondial âprement disputé ? Je l’explique volontiers en prenant un exemple dans la nature : une entreprise saine est comme un arbre sain. Ses solides racines locales sont à l’origine de sa stabilité. Ses collaborateurs en constituent le tronc résistant qui maintient la cime à l’air et à la lumière dans le monde entier. A Stans, ce tronc s’appelle « Suisse plus ». Nous avons ici des employés de 19 nations et, dans la direction du groupe, 25% des cadres ne sont pas suisses. Plus de 50% de l’avion fini se composent de pièces achetées chez des sous-traitants étrangers. Pilatus est à la fois locale et mondiale. Ce caractère international est décisif pour notre activité, tout comme notre culture d’entreprise. Pour le développement d’un nouvel avion comme le PC-21, nous avons fait venir les spécialistes les plus qualifiés à Stans. Nous avons besoin des meilleurs, sinon nous n’aurions aucune chance sur notre coûteux site. Aujourd’hui, personne n’est disposé à payer un surcoût pour un produit au seul motif qu’il vient de Suisse. 06 ceo/forum Il nous faut les meilleurs collaborateurs pour offrir à nos clients étrangers une plus-value sous la forme d’une qualité exceptionnelle. Nous sommes fiers de nos avions et nous le montrons. C’est pourquoi nous invitons nos clients à Stans. Ils doivent découvrir la manière dont nous travaillons pour eux, en venant respirer une bouffée de l’esprit Pilatus. Lorsque nous embauchons un nouvel employé, nous tenons également compte de son environnement personnel. Il doit pouvoir s’acclimater ici. Sinon, il repartira au bout de quelques mois. Nous avons un système de parrainage qui accompagne l’intégration. Chez Pilatus, tous les employés sont également coentrepreneurs : 15% de l’EBIT sont répartis selon une clé transparente. Tous savent quels sont les critères décisifs pour la réussite de l’entreprise et comment ils peuvent influer de manière décisive sur eux. Nous ne connaissons aucun « hire and fire » comme nos concurrents américains, mais nous exigeons une grande flexibilité dans les temps de travail. Si nécessaire, on travaille aussi le dimanche – sans majoration de salaire pour heures supplémentaires. Nos employés sont prêts à le faire car ils savent que, compte tenu de la concurrence mondiale, nous ne pouvons pas nous permettre d’augmenter nos prix. Afin de pouvoir maintenir notre site de production en Suisse, nous travaillons deux heures de plus par semaine à salaire égal. Je ne peux pas imaginer que notre modèle fonctionnerait encore si, par exemple, nous délocalisions le service développement et ses 130 ingénieurs en Inde. Certes, à première vue, ce serait bien moins coûteux, mais nous perdrions les précieuses synergies que développement et production mettent constamment à profit ici, à Stans. Si une entreprise internationale veut connaître la réussite, les cultures doivent être compatibles entre elles. Abandonner complètement le site suisse représenterait un changement trop important pour l’entreprise. Nos employés sont certes très flexibles et prêts à travailler à l’étranger pendant un certain temps. Toutefois, ils ont besoin d’un endroit où ils se sentent chez eux et où ils peuvent retourner. Tant que le dollar – dans notre secteur, c’est la devise de référence – ne descend pas sous le franc, le site de Stans peut continuer à fonctionner. Ceci dit, si le taux de change baisse d’un centime, cela crée un trou de 800 000 francs dans nos comptes. Je passe moi-même 30% de mon temps à l’étranger pour raisons professionnelles et j’ai de nombreux amis partout. Nous discutons souvent de ce qui fait la spécificité suisse. Et celui qui s’intéresse à ce qui se fait dans le monde le sait : en Suisse, beaucoup de choses doivent changer ! Nous nous perdons trop dans les détails, quitte à tout réorganiser par la suite, dans un gentil équilibre préservant le consensus politique ou les structures associatives. De la sorte, il ne reste plus grand chose de nos visions et nous n’avons pas assez de liberté d’action. Il y a également des problèmes dans le secteur de la recherche. Par exemple, en Suisse, il n’y a pas de chaire de construction aéronautique. A l’avenir, une plus grande disposition à affronter les risques et des coudées plus franches seront décisives pour la Suisse. Photo : Markus Bertschi



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