CEO Suisse n°2004-2 oct 04 à fév 2005
CEO Suisse n°2004-2 oct 04 à fév 2005
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-2 de oct 04 à fév 2005

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,9 Mo

  • Dans ce numéro : le marché chinois.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Stratégie opérationnelle Développement commercial local Transfert de compétences Développement de carrière Gestion des coûts Absence de connaissances techniques Globalisation Mobilité internationale : Expatriation d’employés – coût ou valeur ajoutée ? Pour les entreprises, il est de plus en plus important de déterminer si leurs programmes de mobilité des employés sont en accord avec leur stratégie commerciale. hans.h.geene@ch.pwc.com 1 anne-beatrice.meidow@ch.pwc.com 1 gabriel.cottier@ch.pwc.com 1 Dans le contexte international actuel, de nombreuses entreprises considèrent les expatriations internationales comme des coûts supplémentaires. En conséquence, les prestations complémentaires définies dans les politiques d’expatriation sont souvent réduites ou le nombre de personnes employées aux Ressources Humaines est diminué. La stratégie, le principe et la mise en place de la mobilité internationale des employés sont rarement revus en accord avec la stratégie économique de l’entreprise. Une approche structurée serait dès lors recommandée car elle permettrait de rattacher le programme de mobilité internationale 1 Hans Geene est associé, Conseil juridique et fiscal, Lausanne, Anne-Beatrice Meidow, Conseil juridique et fiscal, Bâle, Gabriel Cottier, Conseil juridique et fiscal, Lausanne. 30 ceo/expertise pwc Typologie des mobilités Expatriation traditionnelle Transferts locaux Transferts permanents Recrutements internationaux Transfert frontalier Mobilité virtuelle Business trips Courts séjours 1 Dans le cadre d’un "International Mobility Evaluator", la stratégie, d‘une part, et l’application correspondante, d’autre part, sont comparées pour les trois domaines gestion des talents, rémunération et gestion des procédures. « International Mobility Evaluator » 1 OPÉRATIONS Gestion des talents Rémunération Gestion des procédures STRATÉGIE aux besoins économiques. Avant de procéder à d’importants investissements, une analyse des coûts et des bénéfices est généralement effectuée. Lorsque l’on parle de mobilité internationale d’employés, les décisions, qui ont d’importantes conséquences financières, sont souvent prises sans considération d’une définition et d’une quantification du retour sur investissement. Pour les entreprises, il est de plus en plus important de justifier la valeur d’un programme de mobilité internationale, d’en démontrer l’utilité et de s’assurer que l’expérience étrangère de l’employé puisse être capitalisée lors de son retour. C’est uniquement lorsque le programme et la politique de mobilité internationale et leur application interne correspondent à la stratégie commerciale de l’entreprise que l’investissement dans le personnel mobile est profitable et génère une valeur ajoutée. Une approche globale couvre tous les aspects liés à la stratégie de la mobilité internationale : de la sélection de l’employé à sa performance (durant et après l’expatriation), en passant par la politique Création de valeur ajoutée Gestion des talents - Liens clairs avec les besoins commerciaux -Mesure du succès des expatriations - Retour sur l’investissement de l’expatriation - Outils de sélection et d’identification - Réduction du taux de déperdition par gestion de carrière/planification de succession Gestion de la rémunération - Positionnement stratégique avec les principes opérationnels/optimisation de la performance des salariés - Flexibilité de la stratégie de rémunération pour accompagner les objectifs commerciaux - Rémunérations compétitives et à coût réduit Gestion des procédures - Réduction des coûts opérationnels -Efficacité des systèmes - Optimisation de la technologie - Réduction des risques juridiques et réglementaires liés aux législations locales appropriée de rémunération et par le support et les procédures internes. Eléments pouvant déclencher une revue du programme de mobilité de l’entreprise : - un changement de la stratégie commerciale (p. ex. expansion au travers d’acquisitions et d’intégration de nouveaux pays, marchés et cultures) ; - un changement dans la direction de l’entreprise ; - une fluctuation importante et non désirée de la population expatriée ; - l’émergence de nouveaux types d’expatriation, plus flexibles, mais toujours régis par les principes de la pratique existante ; - des coûts globaux plus élevés et un budget insuffisant des coûts d’expatriation. Expatriation à long terme ou mission de courte durée ? L’analyse en question est basée sur une procédure d’entretiens structurés avec les personnes décisionnelles. Les propositions
de valorisation identifiées seront renforcées et quantifiées au travers d’une analyse de la procédure interne. Dans le cas de la sélection des expatriés, il faudrait déterminer pour quelles raisons un employé devrait être désigné pour une expatriation. Ainsi, un employé expatrié (et plus coûteux) pourrait être choisi en connaissance de cause pour occuper un poste à l’étranger en lieu et place d’un employé local en raison de la volonté de transférer à la branche locale la compétence du siège. Une mission de courte durée dans le but de créer une compétence locale et d’assurer une manière de succession peut être préférable à une expatriation traditionnelle à long terme. Revue de la sélection et des performances D’autres aspects de l’analyse comprennent les critères de sélection, la méthode de revue des performances ainsi que les effets d’une mission à l’étranger sur le plan de carrière d’un individu. Les aspects mentionnés ci-dessus sont renforcés par des mesures quantitatives. Dans cette perspective, des conclusions peuvent être tirées du nombre d’expatriations se terminant précocement ou de la fréquence de prolongation non désirée d’expatriation, le tout en liaison avec la sélection des expatriés et le planning des ressources humaines. Dans cette perspective, des économies potentielles de coûts peuvent être déterminées dans de nombreux domaines. Une valeur immédiate pour l’entreprise Une amélioration de tous les aspects liés au programme de mobilité internationale peut être obtenue. Le procédé décrit ci-dessus permet à la société d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, par exemple : - accroître la contribution des expatriations en alignant le programme de mobilité internationale avec les besoins économiques réels de l’entreprise ; - améliorer la transparence des coûts et du budget ; - réduire la fluctuation de la population expatriée ; - adopter une procédure plus efficace ; - optimiser l’utilisation de la technologie. Conclusion : L’éternelle question de la nécessité d’expatriations coûteuses n’est pas la question à poser en priorité. Il s’agit davantage de s’interroger sur le type d’expatriation qui est nécessaire ou approprié aux circonstances pour générer une plus-value et contribuer au succès économique de la société.//Que vaut la TVA ? 600 entreprises interrogées pour la première fois sur les expériences faites dans ce domaine. Le résultat d’une étude de PricewaterhouseCoopers : les chefs d’entreprise suisses voient dans la TVA un risque disproportionné par rapport aux impôts directs. niklaus.honauer@ch.pwc.com 1 Pour le traitement de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), le plus grand défi réside dans l’extrême formalisme des prescriptions relatives aux justificatifs, à la saisie complète du chiffre d’affaires en respectant les codes exacts ainsi qu’au classement et à l’archivage. Tels sont les enseignements tirés de la première étude « Que vaut la TVA ? », pour laquelle PricewaterhouseCoopers a interrogé environ 600 entreprises suisses sur la situation actuelle en matière de TVA. Pour 75% d’entre elles, les rapports avec le personnel de l’administration fiscale sont bons à très bons. Depuis l’introduction de la TVA, un contrôle a été effectué par l’Administration fédérale des contributions (AFC) auprès d’un tiers environ des entreprises interrogées et a conduit, pour un tiers, à un rattrapage élevé. Il existe toutefois des écarts importants entre les différentes branches : pour celle des biens industriels, les questions de TVA liées aux transactions transfrontalières jouent un rôle capital en raison de leur forte imbrication à l’étranger. Pour les banques et les sociétés de services, les principaux défis résident dans le calcul de la réduction de l’impôt préalable et dans les services achetés à l’étranger. Dans la construction, les problèmes émanent des réductions sur ventes et des questions liées aux prestations à soimême dans le cas des immeubles. L’étude montre en outre que 50% des entreprises optent pour les revenus de location d’immeubles commerciaux et font valoir la récupération de l’impôt préalable. La raison qui leur fait décider de ne pas profiter de l’option est liée à la charge administrative et à l’impôt sur les prestations à soi-même qui peut en découler. Après bientôt dix ans d’existence, la TVA apparaît comme un impôt complexe entraînant des charges administratives considérables pour les entreprises. En créant un organe consultatif, le Conseil fédéral a franchi un premier pas en vue d’améliorer la situation. Cet organe doit accompagner le développement et la mise en place de la TVA. Pour améliorer la situation, il est toutefois nécessaire d’avoir une connaissance aussi complète que possible du traitement de la TVA dans les entreprises. Jusqu’à présent, il n’existe pratiquement pas d’informations qui soient accessibles d’une manière générale en Suisse. Par cette première étude sur la TVA, PricewaterhouseCoopers se donne donc pour objectif d’apporter une contribution au recensement de ces données. La tendance est au conseil TVA L’AFC et son site sont considérés, par la plupart des entreprises, comme des sources d’information très importantes. Près de la moitié des entreprises interrogées font également appel à des conseils TVA professionnels. Un changement de conseiller est plutôt rare et la satisfaction des clients relativement élevée par rapport à l’estimation du rapport coût/profit. Plus des deux tiers des entreprises interrogées préfèrent en outre se faire conseiller par une société qui est en même temps leur organe de révision. En ce qui concerne le choix du conseiller, la priorité est accordée à la personne et à la qualité du conseil. Il est intéressant de constater que plus des trois quarts des entreprises attendent que leur situation TVA soit contrôlée dans le cadre de la révision ordinaire, tâche qui ne fait toutefois pas partie du mandat légal de l’organe de révision. 1 Niklaus Honauer est associé, Conseil juridique et fiscal, Bâle. La brochure « Que vaut la TVA ? » peut être obtenue gratuitement auprès de sonja.jau@ch.pwc.com. ceo/expertise pwc 31



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