CEO Suisse n°2004-2 oct 04 à fév 2005
CEO Suisse n°2004-2 oct 04 à fév 2005
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-2 de oct 04 à fév 2005

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,9 Mo

  • Dans ce numéro : le marché chinois.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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tendance. esprit d’équipe Comment s’entourer de collaborateurs sur lesquels on peut compter. Le conseiller en gestion d’entreprise Werner Troxler 1 parle de la qualité des relations en tant que facteur de réussite, de véritable culture d’entreprise et de l’art de se poser les bonnes questions. Interview : Franziska Zydek ceo : Werner Troxler, autrefois, il fallait avoir des relations pour faire carrière. En est-il encore ainsi de nos jours ? Werner Troxler : De moins en moins. Les anciens réseaux comme l’armée et les corps de métier, sans lesquels une carrière était encore impensable voici quelques années, ont perdu de leur importance. Aujourd’hui, chez nous comme à l’étranger, les managers de pointe sont la plupart du temps évalués par « executive search » et embauchés pour leurs capacités. Relations personnelles, confréries, famille, toutes ces valeurs ne veulent plus rien dire depuis les années 90. A votre avis, quel contexte économique recouvre cette évolution ? Autrefois, les entreprises suisses étaient, en majorité, orientées vers une croissance saine et durable. Même s’il arrivait parfois à un chef ou à un patron de subir un échec, sa position n’était pas menacée. Il était porté par ses relations, les interdépendances familiales et les règles du jeu social. 1 Werner Troxler, docteur ès lettres, est depuis 24 ans conseiller en gestion des entreprises et a fondé à Zoug la société Integral-Training, spécialisée dans la formation à la direction et dans le « coaching » des cadres supérieurs de toutes nationalités. Il est par ailleurs co-propriétaire des éditions Hirschi + Troxler GmbH, à Zoug, et auteur de différents ouvrages. 10 ceo/trend Il consacrait beaucoup de temps à cultiver ses relations. Ce principe avait l’avantage d’assurer une certaine sécurité et une certaine stabilité à tous ceux qui étaient concernés. Nous en avons aussi connu les inconvénients, par exemple avec la faillite d’entreprises familiales riches d’une longue tradition ou la déconfiture de Swissair. A l’intérieur d’un réseau de relations, le responsable était protégé et soutenu jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Et aujourd’hui... …les entreprises subissent la pression des médias et des cours des actions. Il ne s’agit plus de créer véritablement de la valeur à long terme, mais des emplois et de la rentabilité. Les managers doivent réussir car les échecs amènent des changements dans les équipes de direction. Ces mécanismes influent sur les qualités des individus : les managers de pointe sont pour ainsi dire formés à l’égoïsme. Considérez-vous ces managers comme des « flambeurs » disposant de parachutes en or ? Aujourd’hui, l’obligation de réussite soumet les leaders à une gigantesque pression. En définitive, pour ceux qui sont au sommet de la hiérarchie, les indemnités signifient qu’ils ne croient pas eux-mêmes qu’ils resteront longtemps à leur poste. Les managers, dans leur majorité, ne sont pas dénués de caractère ni de scrupules. Ils assurent simplement leurs arrières dès la signature du contrat. En définitive, pour réussir, ces gens hautement qualifiés n’ont que deux possibilités : faire subir la pression aux autres ou constituer une équipe performante qui tire avec eux dans le même sens, ce qui revient à partager la pression. Est-ce que cela signifie que les PDG doivent tisser leurs réseaux de relations en fonction de leurs besoins ? La brièveté du processus d’évaluation fait que la direction d’une entreprise n’a aucune marge de manœuvre naturelle pour tisser des relations. On forme des équipes ad hoc selon la devise : le meilleur dans le domaine concerné. Au sein d’une équipe dirigeante, nous n’avons donc pas affaire à des structures naturelles mais à une énorme dynamisation du processus de constitution des équipes. Un PDG recherche des individus capables de venir à bout de leurs tâches : la plupart du temps, il ne peut pas prendre en compte leurs besoins et leurs aspirations propres. Quand une équipe dirigeante démontret-elle ses véritables qualités ? De la façon la plus impressionnante lorsqu’il s’agit de surmonter une crise. Trois indices témoignent de la bonne qualité des relations dans une équipe : premièrement, l’équipe se concentre entièrement sur un véritable objectif commun. Deuxièmement, règne le principe suprême de transparence
« La brièveté du processus d’évaluation fait que la direction d’une entreprise n’a aucune marge de manœuvre naturelle pour tisser des relations. On forme des équipes ad hoc selon la devise : le meilleur dans le domaine concerné. Au sein d’une équipe dirigeante, nous n’avons donc pas affaire à des structures naturelles. » absolue concernant l’objectif, la stratégie et les procédés. Et troisièmement, au sein de l’équipe, il y a vraiment un travail coopératif. Même dans les situations difficiles, une telle équipe est performante et endurante. Qu’est-ce qui est le plus important pour une équipe : l’objectif commun, la transparence ou la coopération ? L’objectif commun revêt une importance capitale et il est décisif pour le fonctionnement d’une équipe. Des objectifs bien définis peuvent être à l’origine de contradictions entre intérêts professionnels et intérêts privés. Si un membre de l’équipe fait secrètement passer sa carrière personnelle avant l’objectif commun, la situation se complique. Dans ce cas, cette personne ne communique plus d’une manière parfaitement honnête et la confiance régnant dans l’équipe en est, tôt ou tard, ébranlée. Finalement, il n’y a plus de coopération et chacun ne voit plus que pour lui-même. L’objectif fixé en commun se mue en déclaration d’intention dépourvue de sincérité. Comment un PDG peut-il détecter les éventuels problèmes au sein de son équipe de direction ? En se remettant lui-même en question selon les critères évoqués ci-dessus : mon objectif est-il le même que celui de mes collaborateurs ? Est-ce que je communique de manière ouverte et sincère avec tous les membres de l’équipe ou est-ce que j’informe de préférence certaines personnes ? Est-ce que je pense vraiment ce que je dis – et est-ce que j’agis en conséquence ? Estce que j’accorde la même confiance aux membres de mon équipe ? Est-ce que je coopère bien ? La position de chacun sur ces différents points constitue le baromètre de la qualité des relations au sein d’une équipe. Le PDG doit commencer par se poser lui-même ces questions. Si ses réponses ne lui donnent pas satisfaction, il est en droit de supposer que quelque chose ne va pas dans son équipe. Qu’est ce qui est particulièrement important dans l’attitude d’un PDG ? C’est la capacité à se demander : quand mes collaborateurs m’ont-il critiqué ouvertement pour la dernière fois ? Est-ce que j’ai un feedback sincère ? En définitive, un patron qui n’est entouré que de béni-oui-oui ne peut pas compter sur son équipe. La capacité à critiquer participe grandement de la qualité des relations. Une véritable culture d’entreprise se vit du haut vers le bas, et s’inscrit dans la continuité. A votre avis, une bonne culture d’entreprise va-t-elle de pair avec le succès ? J’en suis intimement convaincu. Plus le travail devient complexe, plus on doit s’y impliquer à tous les niveaux, y compris en nouant des relations de qualité. Un engagement commun est l’une des bases de la création de valeur, constituant ainsi une des clés de la réussite de l’entreprise. Ainsi, finalement, le potentiel des employés est mieux utilisé que dans le cadre d’une culture d’entreprise qui privilégierait des résultats immédiatement tangibles. Les futurs PDG peuvent-ils apprendre la mise en place de systèmes de valeurs ? En principe, oui. Il est toutefois très regrettable que dans les écoles préparant au MBA, on parle trop peu de l’importance de l’organisation des relations comme facteur de réussite. Certes, on y évoque des valeurs éthiques comme la loyauté et la foi, entre autres, mais à mon avis, elles sont trop peu considérées comme faisant partie de la gestion de l’entreprise. Pour l’avenir, je suis confiant : de plus en plus de personnes occupant des postes à responsabilité réalisent que des relations de confiance sont absolument nécessaires pour s’acquitter des nombreuses tâches complexes qui sont aujourd’hui le quotidien d’une entreprise.//ceo/trend 11



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