CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-1 de jun à sep

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,6 Mo

  • Dans ce numéro : la Russie, puissance économique.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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Les nouvelles installations thérapeutiques du spa. L’hôtel en chiffres Le Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa dispose aujourd’hui de 222 chambres, dont 66 suites junior, 18 suites, 9 suites duplex et, le nec plus ultra du luxe, la « Turm-Suite » sous le dôme. Une vaste zone de thérapie d’une valeur de 17 millions de francs a été ouverte en décembre 2003 dans le spa (lui-même créé en 1991), ainsi que dix nouvelles suites de 56 mètres carrés. Le chiffre d’affaires s’élevait à 35,4 millions de francs en 2003 (soit 4,7% de moins que l’année précédente) et le nombre de nuitées, après une baisse de 2,1%, à 71 027. La société Victoria-Jungfrau AG Le capital social de la société Victoria-Jungfrau AG s’élève à 28 millions de francs en actions nominatives. Le plus grand actionnaire, le Kuwait Investment Office (KIO), à Londres, aurait aimé prendre la majorité en 1978, ce qui s’est révélé impossible en raison de la Lex Friedrich. L’actionnariat se compose actuellement de KIO London (23,8%), UBS SA (15,11%), Swiss Re (9,82%), Assuricum AG/Zürich Versicherungen, Emanuel Berger, Banque cantonale bernoise, F. Hoffmann-La Roche, Galenica, Assurance immobilière Berne, Novartis, Roche et pas moins de 7142 actionnaires particuliers. La cote de l’entreprise s’élève à 275–280 francs par action. Selon Emanuel Berger, délégué du conseil d’administration, moins de 3% des actions changent de main chaque année. En 1997, afin de créer des synergies, la société Victoria-Jungfrau AG a acquis l’hôtel Palace de Lucerne, autre établissement de première catégorie, et l’a rénové en 2003. Les dividendes ont été annulés pendant l’exercice 2003 pour permettre les travaux de rénovation à Lucerne. www.victoria-jungfrau.ch 48 ceo/leader rôle d’hôte avec joie et aisance. Ainsi, puisqu’il faut « entraîner l’entraîneur », tous les niveaux de la hiérarchie de l’hôtel se soumettent en permanence à une formation continue : des réunions quotidiennes aux cours de langue facultatifs, en passant par les cours obligatoires sur l’hygiène et la protection contre les incendies. La formation est gratuite pour tous ceux qui y participent ; les absents doivent payer. C’est un principe simple mais efficace. Emanuel Berger explique : « Si vous formez vos collaborateurs de façon professionnelle et les adaptez au profil de l’établissement, tous seront disposés à prévoir les pannes et à les enrayer. Les responsables sont les directeurs des divers départements et sections – ainsi que ma femme et moimême. Nous jouons très souvent le rôle des pompiers. C’est la fonction des patrons. » Le succès n’est pas le fruit du hasard Le succès peut se programmer, les Berger en sont convaincus. « Nous avons donc appliqué un système pouvant garantir un rendement maximal 24 heures sur 24 et 365 jours par an. » A la base de toutes les activités du Victoria-Jungfrau se trouve un Total Quality Management (TQM), qui englobe les différents domaines d’activité et les relie entre eux. Un plein placard de classeurs contient, étayée de minutieuses descriptions et de diagrammes, la définition exacte de tous les processus de direction et de travail – contrôle financier, aménagement du jardin, encadrement des apprentis, comportement en cas de réclamation, règles d’hygiène dans le spa… et même une recette de croissants au beurre. A présent, une grande partie de l’ouvrage de référence est accessible aux collaborateurs sur l’intranet. Chacun peut se renseigner sur les chiffres d’affaires quotidiens de l’hôtel ou sur le déroulement des activités dans sa section. « Par exemple, cela permet à chaque collaborateur de contrôler son supérieur lors de la signalisation des pannes, etc. », explique Emanuel Berger. « Ce système nous permet aussi de rester attentifs, car il nous donne la possibilité de juger notre travail avec un esprit critique. » Chaque année, l’hôtel recourt également à des conseillers exter-
Auparavant, le Victoria-Jungfrau prospérait grâce aux Anglais. De nos jours, un client sur deux est Suisse et dépense, en moyenne, 500 francs par jour. nes qui contrôlent les différents domaines du TQM, en théorie et en pratique, afin d’actualiser continuellement le système et de remédier à ses insuffisances. Autre outil de management, un livre d’un kilo retrace tous les événements de l’hôtel au cours de l’année. On y trouve des tableaux avec des données détaillées sur les recettes et les dépenses dans tous les domaines d’activité ainsi que le nombre mensuel de clients dans chaque restaurant et dans le spa ; même les réclamations sont enregistrées statistiquement. Cette rétrospective complète de l’année sert de reporting au conseil d’administration et d’instrument de travail à l’établissement même. Mesurer les émotions « Ces données de management nous indiquent chaque année si nous avons atteint nos objectifs et comment. Nous définissons alors de nouveaux buts pour l’année suivante », explique Emanuel Berger. Dans chaque domaine d’activité, de la réception au service des chambres, les différentes équipes contrôlent leurs résultats, donnent leur avis sur les problèmes qui se sont posés, cherchent des possibilités d’amélioration et définissent de nouveaux objectifs pour l’année suivante. « Notre produit est une affaire d’émotions. Et les émotions sont, très souvent, une question d’appréciation. Mais nous ne pouvons nous améliorer que si nous rendons nos prestations clairement mesurables. Nous avons donc créé des instruments qui nous permettent d’effectuer des mesures objectives », dit Emanuel Berger. Lorsqu’une chose est critiquée deux fois de suite dans l’un des centres de profits, un processus d’amélioration se déclenche – ce mécanisme se propageant dans les différentes sections de l’hôtel. Pourtant, cet établissement exemplaire (nommé « Hôtel de l’année » par le guide gastronomique Gault-Millau 2000) et ses hôteliers (élus « Hôteliers de l’année 2003 » par 60 000 lecteurs du magazine américain « Hotels ») ont senti, eux aussi, les effets de la récession, des attentats terroristes et de l’impopularité croissante de l’avion en tant que moyen de transport. En 2003, l’hôtel n’a accueilli presque aucun visiteur d’Extrême-Orient. Les Américains désirent moins voyager en raison de la guerre en Irak, et les Allemands n’ont pas assez de temps ni d’argent. « La clientèle devenant de moins en moins fréquente, nous avons profité de cette période pour faire des travaux », dit Emanuel Berger. Le réaménagement du luxueux spa, de ses 16 salles de thérapie et des dix immenses suites a coûté 17 millions de francs. « En outre, nous avons essayé de transférer à Interlaken des congrès et séminaires qui devaient avoir lieu ailleurs. » Tandis que, pendant les périodes plus prospères, les directeurs d’entreprise étaient tentés d’offrir des séjours exotiques dans de lointains pays aux participants de leurs séminaires, ils préfèrent aujourd’hui, depuis deux ans, la sécurité liée à la qualité et au luxe. C’est une chance dont bénéficient les établissements suisses de première catégorie. Le Victoria-Jungfrau propose à ses partenaires commerciaux de planifier un séminaire en un seul entretien – et se charge gratuitement de l’organisation complète, de l’arrivée et du transfert des participants au décompte final, en passant par les excursions et les programmes complémentaires. « Pour nous, ce service est un instrument de fidélisation des clients », explique Emanuel Berger. « Il peut arriver que nous subissions des pertes financières. Mais, après tout, c’est justement ce qui nous permet de nous assurer la loyauté de nos clients. Ceci est d’une importance déterminante à long terme. » L’hôtel n’a supprimé quasiment aucun emploi pendant la récession. Aucun département n’a été transféré, aucune section n’a été fermée, aucun salaire n’a été diminué. Le Victoria-Jungfrau est un employeur sûr depuis plus de 100 ans. Le pourcentage de collaborateurs suisses augmente depuis des années. Quant à la coordination des différentes tâches (portiers, réceptionnistes, serveurs, chefs de service, F&B, chefs de rang, chefs de partie, sauciers, commis, etc.), « c’est le rôle du patron », dit Emanuel Berger. « Motiver tous les collaborateurs de façon qu’ils travaillent consciemment, avec inspiration et productivité, c’est comme diri- ger un orchestre pour en assurer l’harmonie et la sonorité. » L’estime mutuelle est primordiale. « Nous créons des rapports de confiance, dans lesquels les collaborateurs sentent qu’on accorde de l’importance à leurs besoins », dit Rosmarie Berger. Cette attitude se reflète, par exemple, dans les confortables appartements que l’hôtel a mis à la disposition de ses collaborateurs ainsi que dans leur restaurant, une pièce claire et accueillante dotée d’une grande terrasse ensoleillée. Là, les collaborateurs peuvent et doivent avoir l’impression d’être des invités – ils commandent à la carte, et le menu est volontairement adapté aux goûts nationaux et individuels. Qu’en est-il des fluctuations au niveau du personnel, un problème important dans l’hôtellerie ? « Les jeunes doivent connaître différentes entreprises, ils vont et viennent », explique Rosmarie Berger. « Chez les cadres, nous constatons une stabilité qui nous est extrêmement précieuse. » Motiver par les expériences passées Le Victoria-Jungfrau est ouvert 365 jours par an – « 366 jours en 2004 », comme le précise Emanuel Berger. Mais chaque jour n’est pas un jour de pointe. Comment motiver une équipe pendant la basse saison ? « Il est impossible de motiver qui que ce soit durant les périodes calmes. La motivation est un état qui requiert l’engagement de chaque collaborateur », explique Emanuel Berger. « Le mieux est de se motiver par les expériences passées. » Les dates immuables telles que Noël, Pâques et la Fête des mères sont alors des occasions idéales : « Nous ne pouvons pas modifier ces périodes de pointe traditionnelles dans l’hôtellerie et la restauration, donc nous nous y préparons. » A ces dates (l’hôtel et les restaurants sont alors complets), il arrive que les hôteliers et leurs collaborateurs parcourent une distance supérieure à 30 kilomètres à l’intérieur de l’établissement, ce qu’Emanuel Berger a vérifié lui-même à l’aide d’un podomètre. Ces chiffres sont – eux aussi – enregistrés dans les données de management. ceo/leader 49



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