CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-1 de jun à sep

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,6 Mo

  • Dans ce numéro : la Russie, puissance économique.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

Dans ce numéro...
< Pages précédentes
Pages : 28 - 29  |  Aller à la page   OK
Pages suivantes >
28 29
Berne-Kehrsatz, société spécialisée dans les techniques de communication, la télématique et les médias électroniques, voyait initialement ses fils lui succéder à la tête de l’entreprise qu’il avait lui-même reprise de son père. Le bouleversement subi par la branche durant les années 90 et les nouvelles voies empruntées l’ont contraint à repenser la stratégie actuelle et à rechercher une nouvelle solution pour la succession à la tête de l’entreprise familiale. Après en avoir longuement et ouvertement débattu avec Herbert Wenger, son collaborateur de longue date, Klaus Kilchenmanna pu envisager assez tôt une solution de MBO (Management Buy Out). C’est ainsi qu’il a été décidé en 1998 de vendre l’entreprise aux cadres dirigeants. Durant cette phase, Herbert Wenger a pris pour la première fois conscience qu’il était placé dans une situation tout à fait nouvelle vis-à-vis de son employeur. D’employé, il s’était transformé en acquéreur de l’entreprise, un événement-clé pour l’administrateur-délégué en poste. Au moment de la réalisation du MBO, Herbert Wenger a mis l’accent sur les trois domaines suivants : - business plan ; - financement ; - équipe. 28 ceo/expertise pwc Pour Herbert Wenger, il est important d’établir un business plan sérieux, même dans le cadre d’un MBO, et donc de pouvoir estimer de manière objective les perspectives et les risques. Mais c’est surtout la faisabilité pour l’équipe MBO qu’il convient d’examiner aussi. La capacité et les possibilités de financement ont dû être analysées et des variantes examinées. Une telle phase absorbe les capacités de gestion et exige beaucoup d’engagement de la part de tous les cadres. Des défis élevés sont imposés à l’équipe, aussi bien sur le plan humain que professionnel. La proximité de la clientèle et la fidélité des collaborateurs ne doivent en aucun cas en pâtir. En outre, des connaissances du secteur technique et entrepreneurial, tout comme la gestion des finances et des coûts, doivent être disponibles ou, à défaut, il faut les acquérir. Pour pouvoir remplir toutes ces exigences, l’équipe MBO a organisé des cours de communication et d’information de la clientèle ainsi qu’une formation supplémentaire destinée à tous les collaborateurs, plus particulièrement axée sur la gestion, le travail en équipe et la vente. En outre, l’équipe MBO a également fait appel à un conseiller externe qui a aussi bien accompagné l’équipe comme coach, fourni des connaissances professionnelles que participé à la construction de la « nouvelle » KilchenmannAG. C’est ainsi qu’il a été possible d’organiser une succession fiscalement avantageuse et d’obtenir un financement. Herbert Wenger compte sur le fait que la procédure de MBO, y compris le remboursement des prêts, sera achevée en 2007. Exemple 3 4B Holding AG : des perspectives prometteuses pour cible Hans-Ruedi Kronenberger représentait la quatrième génération à la tête d’une entreprise familiale saine et prospère : Kronenberger AG à Ebikon, spécialisée dans la construction de façades. La famille ne comptait aucun successeur possible. Dans l’intérêt des clients et des collaborateurs, Hans-Ruedi Kronenenberger avait toutefois à cœur de ne pas vendre son entreprise à n’importe quel investisseur n’ayant pas manifesté clairement ses intentions. Pour Hans-Ruedi Kronenberger, trois points étaient particulièrement importants : - la reprise devait avoir un sens stratégique ; - le successeur devait prouver qu’il avait réussi et avoir des capacités de gestion ; - les cultures d’entreprise devaient concorder. Planification de la succession : aspects à prendre en compte La société 4B Holding AG, Hochdorf, en pleine expansion, avait quant à elle procédé à une analyse du marché et, sur la base de celle-ci, pris la décision stratégique de se lancer dans l’activité « façades ». C’est là que se sont croisés les chemins de Hans- Ruedi Kronenberger et des frères Mark Bachmann, président de la direction, et Ivo Bachmann, président du Conseil d’administration de 4B Holding AG. Des points communs ont rapidement été décelés : entreprises familiales prospères se réclamant d’une longue tradition et de philosophie et de culture d’entreprise similaires, fournisseurs de qualité sur leurs marchés, avec des dimensions faciles à cerner. Ces conditions communes ont rapidement conduit les deux parties à décider d’entamer des négociations. Les deux sociétés ont alors été présentées à leurs actionnaires respectifs, les négociateurs désignés et le mandat d’évaluation confié. Une première offre de reprise sans engagement a été faite à Kronenberger AG. La réglementation de la succession s’est ainsi globalement divisée en trois phases : négociation, Due Diligence et conclusion du contrat. La Due Diligence avait été demandée dès le départ par 4B. Elle avait donné une vue d’ensemble complète de l’entreprise à reprendre, ce qui a débouché sur l’offre de reprise définitive et la conclusion du contrat.
Aspects juridiques Aspects fiscaux Mark et Ivo Bachmannn’ont jamais eu l’intention de « fusionner » avec Kronenberger AG, ce que traduit le fait que cette dernière continue de fonctionner comme filiale indépendante même si certaines unités ont été regroupées conformément au business plan. Pendant toute la procédure, les deux frères ont été conscients qu’une telle reprise, et donc l’extension stratégique de leur secteur d’activité, ne pouvait fonctionner que si les personnes-clés étaient définies, intégrées dans la procédure et la poursuite de leur collaboration réglée par contrat. Ces étapes ont pu être réalisées jusqu’ici avec succès. Mark et Ivo Bachmannestiment que la procédure n’est pas encore totalement achevée et comptent sur deux années supplémentaires pour l’intégration complète. Planification, compétence et organisation, des facteurs de réussite Ces trois exemples très différents de réglementation réussie d’une succession montrent clairement ceci : les facteurs de Planification de la succession Aspects financiers succès d’une planification de la succession résident dans les domaines calendrier des opérations, compétences et organisation du projet. Il faut en général compter entre deux et cinq ans pour qu’une succession puisse être réglée avec succès. On peut même aller audelà des cinq ans si un successeur doit encore être mis en place ou s’il faut envisager d’autres variantes. Une planification de la succession ayant des répercussions dans les domaines les plus divers, il est nécessaire de disposer de compétences en fiscalité, en ressources humaines, en finances et en droit. La compétence émotionnelle est, elle aussi, requise : tant celui qui transmet Aspects entrepreneuriaux Aspects personnels/familiaux une entreprise que celui qui lui succède doivent être capables de faire un pas en arrière et d’examiner avec soin toutes les options. Ce qui est évident n’est pas toujours ce qu’il y a de mieux, que ce soit pour l’entreprise, le chef d’entreprise, la famille ou le successeur. Les exemples qui viennent d’être évoqués ne sont pas les seuls à montrer qu’un examen approfondi de toutes les solutions possibles requiert beaucoup de temps ; tout chef d’entreprise qui s’est déjà penché sur ces questions le confirmera aussi. Il est évident qu’une telle procédure doit être organisée en conséquence. Le plus grand défi réside toutefois dans la nécessité de trouver la voie entre la raison et le cœur, mais aussi entre l’émotion et le calcul. Pour de plus amples informations sur ce thème, se référer à l’ouvrage de PwC « La planification de la succession dans l’entreprise », à commander auprès de sonja.jau@ch.pwc.com. ceo/expertise pwc 29



Autres parutions de ce magazine  voir tous les numéros


Liens vers cette page
Couverture seule :


Couverture avec texte parution au-dessus :


Couverture avec texte parution en dessous :