CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-1 de jun à sep

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,6 Mo

  • Dans ce numéro : la Russie, puissance économique.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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ceo1/04.expertise pwc Planification de la succession : Entre émotion et calcul. Page 27 Imposition de produits financiers structurés : Comment éviter l’imposition après la survenance d’une perte. Page 30 La place fiscale suisse : Comment un particulier fortuné peut-il faire des économies d’impôts ? Page 32 Cinq minutes pour apprendre : Rappel sur des termes du monde de l’économie. Page 33 Des recettes à succès pour les transactions M&A : Garder sous contrôle les points critiques dans chaque phase de la procédure. Page 34 Evénements, études et analyses : Comment accéder au savoir de nos experts. Page 37 26 ceo/expertise pwc
Planification de la succession : Entre émotion et calcul. Remettre à temps, entre de bonnes mains, l’œuvre de toute une vie constitue un véritable défi. Pour trouver la bonne solution, il faut une compétence rationnelle dans les domaines de la fiscalité, du personnel, des finances et du droit – mais aussi une bonne dose de compétence émotionnelle. peter.schmid@ch.pwc.com 1 markus.langenegger@ch.pwc.com 1 Le plus grand défi pour un entrepreneur consiste à planifier sa succession à temps et avec succès. En effet, on veut que ce que l’on a mis tout son cœur à construire et que l’on a développé à la sueur de son front continue de subsister avec beaucoup d’attachement. L’expérience montre que nombre de patrons ont du mal à se détacher de leur entreprise. Personne n’aime être confronté avec son remplacement, le fait de vieillir, l’abandon de ses responsabilités, l’estimation réaliste des capacités de son successeur ou l’examen de variantes de succession. Ces thèmes, que l’on ressent souvent comme désagréables, sont volontiers repoussés et le quotidien reprend le dessus. L’urgent devient alors rapidement l’ennemi de l’important. Les émotions, un obstacle La planification de la succession s’accompagne souvent d’émotions négatives : abandon du pouvoir et du contrôle, perte du statut de chef d’entreprise et de chef de famille, peur du « trou noir » par la suite. On ne peut régler une succession avec succès que si ces obstacles émotionnels sont surmontés et que si le chef d’entreprise adopte une attitude positive face à toute cette procédure. Il y parvient notamment s’il a élucidé son avenir personnel, que ce soit en se réjouissant d’une retraite bien méritée ou en trouvant, en dehors – ou à l’intérieur – de l’entreprise, d’autres champs d’activité qui donnent un sens à sa vie. Des aspects rationnels S’il existe des obstacles émotionnels à surmonter, les aspects organisationnels, 1 Peter Schmid est associé, Conseil juridique et fiscal, PricewaterhouseCoopers, St-Gall, et responsable d’Ambition PME, Markus Langenegger est manager, Zurich, Ambition PME. économiques, financiers, juridiques et fiscaux devront eux aussi être analysés. On élaborera pour ce faire un concept incorporant également la sphère privée du chef d’entreprise. Indépendamment de la variante de succession retenue, les divers aspects devront être abordés suffisamment tôt et les variantes possibles examinées minutieusement avec leurs conséquences fiscales et juridiques. Exemple 1 Ulrich Jüstrich Holding AG : du blocage à la scission Hansueli Jüstrich, président du Conseil d’administration d’Ulrich Jüstrich Holding AG, insiste sur le fait qu’il n’est jamais trop tôt mais bien souvent trop tard pour commencer à régler sa succession. Fort de ce principe, c’est ce qu’il a fait à l’âge de 42 ans déjà. Auparavant toutefois, il a dû s’occuper des structures historiques de la société. En 1930, son grand-père, Ulrich Jüstrich, a posé à Walzenhausen la première pierre de l’entreprise familiale qui s’est spécialisée dans les produits de soins naturels. A l’époque, il avait réglé sa succession en répartissant, à parts égales, les actions de l’entreprise entre ses trois enfants. Après le décès de leur sœur, les deux fils, Ernst et Hansruedi, se sont partagé la part de cette dernière. Peu de temps après, Ernst Jüstrich a remis sa part à ses deux fils, Hansueli et Marcel. C’est ainsi que la seconde et la troisième génération ont détenu des parts dans l’entreprise et y ont travaillé en partie activement. Les deux branches familiales ont bientôt reconnu que si elles poursuivaient les mêmes objectifs, elles voulaient les atteindre par des voies différentes. Les stratégies divergentes ont entraîné une situation de blocage. Les propriétaires ont dès lors décidé, d’une part, de réorganiser la société (professionnalisation du conseil d’administration, gérants externes) et, d’autre part, d’examiner des solutions possibles pour surmonter cette situation. Les variantes sérieusement envisagées à cet égard ont été l’IPO (Initial Public Offering), la vente et la scission. Après avoir beaucoup pesé le pour et le contre, mis sur la table tous les intérêts en jeu et procédé à une analyse scrupuleuse, les deux branches familiales ont finalement opté pour une scission. C’est là que de nouvelles questions ont surgi autour des conséquences fiscales, du financement et des nouvelles structures. La nécessité de faire appel à des experts est alors apparue, et notamment dans les domaines suivants : - évaluation ; - fiscalité ; - financement. Les branches familiales ont entamé la discussion en janvier 1999 pour n’aboutir à une succession réglée avec succès qu’en juin 2002. C’est là que l’on constate une fois de plus l’importance du facteur temps. De bonnes décisions méritent un examen minutieux, et donc du temps. L’histoire de l’entreprise familiale Ulrich Jüstrich Holding AG montre aussi qu’il peut être préférable de ne pas toujours choisir la voie la plus facile. Hansueli Jüstrich souligne à quel point il est important que le patron ait le courage de prendre des décisions en fonction des aptitudes individuelles. Il est convaincu que ce sont les successeurs capables d’assumer aussi la gestion active qui doivent participer à l’entreprise. Exemple 2 KilchenmannAG : des détours pour parvenir à une solution optimale Klaus Kilchenmann, vice-président du Conseil d’administration de KilchenmannAG, ceo/expertise pwc 27



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