CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
CEO Suisse n°2004-1 jun à sep
  • Prix facial : gratuit

  • Parution : n°2004-1 de jun à sep

  • Périodicité : semestriel

  • Editeur : PricewaterhouseCoopers

  • Format : (230 x 280) mm

  • Nombre de pages : 52

  • Taille du fichier PDF : 1,6 Mo

  • Dans ce numéro : la Russie, puissance économique.

  • Prix de vente (PDF) : gratuit

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forum3. créativité et contrôle Franziska Tschudi, PDG de Wicor Holding AG : Un chef d’entreprise qui présente chaque jour une idée nouvelle surmène son équipe. Inversement, s’il réduit sa fonction à un simple contrôle, il démotive son personnel et conduit son entreprise à la stagnation. Appartenant à la 4 ème génération, Franziska Tschudi, 45 ans, dirige l’entreprise familiale Wicor (groupe Weidmann) avec 3700 employés environ et 450 millions de francs de chiffre d’affaires. L’entreprise, leader dans le domaine de l’isolation haute tension pour la construction de transformateurs, a son siège social à Rapperswil et des filiales dans le monde entier. En fin de compte, les nouvelles idées se mesurent à leur succès sur le marché. Le travail débute avec l’innovation. Je comprends le contrôle au sens anglosaxon de « controlling » – c’est-à-dire non seulement surveiller, mais diriger. Les nouvelles idées et leur « controlling » sont tous deux nécessaires. Moi-même, je ne suis pas très créative. Les gens et leurs interactions m’intéressent. Je sais négocier et je suis ouverte aux innovations. Je ne recule pas devant les décisions, je fais volontiers évoluer les choses et préfère être le moteur et l’initiatrice qu’une simple accompagnatrice. Ma tâche est de permettre la créativité et de l’encourager. Nous travaillons avec des équipes internationales de spécialistes dans lesquelles non seulement diverses nationalités doivent cohabiter, mais aussi différents caractères. C’est comparable à une équipe sportive : un coach ne peut 10 ceo/forum pas lui-même marquer les buts. Il doit faire des joueurs des éléments d’équipe et leur attribuer les positions adéquates pour avoir du succès. Appliqué à notre business, cela signifie être plus rapide que les autres et mieux contrôler les coûts. Le moment où la question de la rentabilité des innovations est posée est décisif. Trop tôt, je tue les bonnes idées. Trop tard, cela coûte cher. Cet exercice permanent de haute voltige constitue ma responsabilité. Dans une firme comprenant de nombreux techniciens, il faut ajouter que la communication est souvent oubliée et notamment le transfert des connaissances. Pour y remédier, nous organisons non seulement des groupes de travail institutionnalisés mais aussi des endroits informels où les échanges sont possibles. Dans notre entreprise, les hiérarchies sont peu marquées, ce qui facilite beaucoup de choses. Notre site suisse ne possède pas de système de propositions primées. La réflexion fait partie du travail. Nous posons les jalons lors du choix du personnel. Les innovations ne sont pas l’apanage des départements high-tech et développement, mais doivent également exister en assurance qualité ou dans le domaine des finances. Notre firme n’existerait pas depuis de nombreuses décennies sans un développement permanent. Nous sommes sous-traitants et nous devons offrir à nos clients de nouveaux composants de matière synthétique ou systèmes d’isolation là où ils les réclament – et ce avec des processus optimisés. Là aussi, la créativité est nécessaire. Actuellement, nous créons deux nouvelles usines dans le domaine de la technologie du plastique pour l’industrie automobile, en Allemagne et aux Etas-Unis. Les gros clients désirent nous avoir sur place. Les délais sont très courts. Des erreurs peuvent se produire. C’est inévitable. J’accepte les erreurs. Cette tolérance est primordiale car souvent les erreurs sont source d’élan pour les nouveaux développements indispensables. Ce qui importe, c’est de les reconnaître rapidement et de les corriger en allant de l’avant. Simultanément, nous devons être en mesure de gérer nos ressources humaines et financières. C’est la raison pour laquelle nous coopérons avec des concurrents. Ainsi, nous pouvons unir nos forces. Une collaboration génère souvent de meilleurs résultats – elle motive et stimule à la fois. Dans le domaine de la technologie médicale, nous avons la chance de fournir en systèmes une grande firme pharmaceutique avec un de nos partenaires et concurrents. Il est impossible d’appliquer toutes les innovations que nous concevons. Tant que cette situation durera, je ne me fais aucun souci pour notre entreprise. La difficulté surgit uniquement du manque d’idées. Photo : Christian Schnur
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